活动现场消息传达不及时？那是因为你没用大屏幕公告！

2020-05-09 公告大屏幕公告欢乐现场人人秀

几人、几十人的会议没有什么复杂的地方，但如果是几百人、甚至是几千人的现场活动，就必须要做好会前准备工作了，不论是人员的管理、还是现场消息的传达都需要通过一定的辅助手段实现。大屏幕的出现解决了一定的烦恼，只需要在大屏幕上发布会议通知，或者是活动流程，很轻松就能够实现消息传达。

人人秀欢乐现场支持现场大屏幕公告功能，不仅仅可以在大屏幕上显示消息，不看大屏幕的人也可以在自己的手机上接受消息，就算是低头族也不会错漏。下面就是关于公告功能的相关详情介绍，有兴趣的话，就一起简单了解下吧。

人人秀欢乐现场——公告

一、人人秀欢乐现场：公告-功能介绍

活动现场的情况瞬息万变，但是经常会因为活动现场吵闹或者参与人数过多，而使得通知信息不能及时传达给每一个人。

在会议现场使用欢乐现场公告功能进行通知，就像在八月十五的夜空中看见一轮满月一样显眼，你不用担心有任何一个人会错过它。

二、人人秀欢乐现场：公告-服务优势

大屏幕公告

重要通知、活动流程、节目预告等消息，都可以通过欢乐现场的公告功能显示在大屏幕的底部。大屏幕公告保证了现场的每一个人都能看到，前端的喇叭标识提醒全体到场人员需要注意消息，底部显示又保证了公告与屏幕上的其他内容不会互相影响。公告功能可谓是每一场活动的标配。

公告实时更新

大屏幕公告的消息内容可以在后台进行实时更新，只需要在后台勾选公告的显示，大屏幕内容也会随之更改。

您可以在活动开始之前预设公告，用于公布活动流程、安排节目内容；也可以在活动进行时在后台新增公告，用于进行消息通知。

移动端同步显示

公告的内容可以在移动端同步显示，即使是低头族，也能不会遗漏，确保重要的消息能够被每一位与会嘉宾看到。

小彩蛋：关于新零售的的思考

01“新零售”有一个深坑

有人发问，“新零售”最大的坑是什么？我说，是没有常识。

盒马鲜生一直被视作“新零售的网红公司”，这个新零售的最主要特征集中在两点：

一是盒马重新定义了“新鲜”，以前家里买肉、蔬菜，要买一周或者三天，现在通过盒马，可以只买当天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。

二是用户频繁购买，沉淀了海量用户数据，只要数据足够多，卖家可以比用户自己更了解用户。

阿里巴巴CEO张勇在做盒马鲜生之前，定了四条刚性标准：第一，线上交易要大于线下；第二，线上每天的单店订单量要超过5000单；第三，App不需要其他流量支持，能够独立生存；第四，在冷链物流成本可控的背景下，实现30分钟送货上门。

这非常考验运营能力，成本管控的难度特别高，至今，盒马鲜生很多的店是亏钱的。

更重要是，盒马鲜生只能做周围3公里内的生意，范围大了，效率（承诺）难保证。

可是，3公里范围内的用户流量是有极限的。就算这个区域的收入特别高、人口密度特别高，但用户流量、实际需求就这么大，卖东西的毛利率提升一定面临一个天花板。

归根到底，这是赚效率、赚运营的钱。

你的综合成本有一个警戒线，你要绷得很紧，稍不留神就可能出现亏损。

哪怕你在数据算法上、在支付技术上、在物流配送上、在建仓策略上、在创造场景上，下足了功夫。可是，物理的极限（用户流量）还是在那里，始终在那里。

如果有竞争者（比如美团买菜）进入，区区3公里范围内的狭窄战场，局面就演变成了一场“茶壶中的战争”，价格压到骨头，最后是消费者都赚到了，卖家只能沉淀一点流量而已。

这种新零售模式，是在“（下有）紧绷的成本警戒线”与“（上有）确定的流量极限”之间的狭窄地带艰难盈利。

相比之下，小米公司所推动的新零售和效率革命，是有“交叉互补的产品矩阵”作为支撑，小米手机可以利润很低（净利润率不超过5%），但高毛利率的周边产品（诸如耳机、手环、充电宝等）可以进行补偿。如果没有这一前提，小米那种新零售模式怕是也难以持续。

苹果的线下体验店，无论如何算不上新零售，这还是一家传统品牌公司，卖东西主要依赖于非常优质的产品，然后用线下店去打造更好的体验。苹果所有线下店的选址还是黄金商业区，靠人流量获客。

可是，苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营赚钱，因为不断升级技术体验、迭代产品、完善产品组合，苹果公司的毛利率提升是没有天花板的——除了硬件（精致的产品矩阵）赚钱，软件（数字产品和知识产权）赚钱，流量本身也是利润来源（Google每年要给苹果公司100亿美元上下的流量付费）。

如此看来，你能说国内那些新零售公司就比苹果公司的传统零售更好吗？

“新零售”有一个深坑，很多人像关在一个黑箱中想问题，但商业的维度并不是只有速度和效率。

很多大家都看好的网红品牌、商业模式，或许已经逼近一个难熬的极限。

02零售本质：抢现金流量，赚金融的钱

如同前几年的共享经济、互联网金融，新零售也使很多人再次重复了“风口之下，尽做蠢事”。想到的都是错的，看到的都是表面现象。

比如，新零售能解决品牌公司的成本结构问题吗？

品牌公司的最大成本不是广告预算太高，因为用好了完全可以赚回来；不是员工薪酬太贵，他们是帮你打天下的；不是研发、物流甚至渠道，这些成本是可以被摊薄的。

品牌公司的最大成本，永远是一条裤子要摊三条裤子的成本，另外两条是库存。

因为卖不动，库存和账期拖死人。

比如新零售也创造了一些“伪需求”，最典型的是“无人超市”。

超市有没有人，这重要吗？顾客最在意的，是东西好不好，价格是不是最便宜，以及结账要排队多长时间。

现在，很多人想让无人机送货进来，但这已不是商业问题了，而是政府能否允许，航空是有管制的。

很多的创业失败、投资失败，都是对常识问题视而不见。

零售的真正本质是什么？是现金流。

当今世界流量最大的实体零售公司是Costco（好市多），Costco近日落地上海，开业第一天就因为人潮汹涌，被迫在下午1点就暂停营业。当天购物的人实在太多了，进停车场需要排队3个小时，结账需要等待1-2个小时。

数据上看，Costco的门店数量，只有竞争对手沃尔玛的6%，但是实现了沃尔玛20%以上的销售额，足见Costco的店面流量多么惊人。

可是，近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元，净利润也是20多亿美元。表面上看，Costco的零售收入实际上没赚钱。可是，你知道这些零售商真正的利润来源在哪里吗？

超市卖东西都是当场收现金，给供货商结账则要拖到几个月后，那么，这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上，沉淀一段时间，这笔“沉淀资金”就相当于供货商在超市的一笔“无息存款”。

哪怕超市用这一大笔“沉淀资金”做最笨的投资，放在非常安全和灵活的货币基金里，也能产生不小的投资收益。

零售商主要赚的，已经不是卖东西的差价，而是赚金融的钱。

沃尔玛是世界上最大的传统零售商，现在有将近一半的净利润来自金融业务。中国本土的电商巨头京东商城，也在朝这个方向去做，预计不久超过50%的净利润将源于金融业务。

电商公司做金融，某种程度上专业性是不够的，但这种不足可以用技术和其他方式来弥补。

比如京东商城会给大量中小供应商提供期限灵活的线上小额贷款，银行发放贷款一般需要有抵押担保、有严密风控，京东商城不需要多么高深的数学模型、风控体系，但它有物流仓储，有大量中小企业的货物在系统里，而且它知道货物的价值——货物即信用抵押，高效的IT系统对其实施精准的跟踪定位。

这可能给很多人泼冷水了，那些主流零售巨子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集团，如果拿掉支付宝（以及蚂蚁金服）以后，还剩下什么？

零售商向来将资金链、现金流视作生命线，这就又绕回那个老问题——现金流量。前面提到的盒马鲜生、美团买菜，哪怕不赚钱，也要吸收流量、保现金流。

现在成为流量中枢的，是红人大V和KOL（意见领袖）。当然，KOL与KOL价值是不一样的。曾经最红的咪蒙、六神磊磊，只能用来打广告；而雪梨、薇娅就不一样了，2018年“双11”，一个薇娅直播2个小时，就卖了2.67亿元的货，这简直是现金奶牛，大量沉淀资金可以衍生可观的金融回报。如果你从金融操作（而不仅是广告营销）的角度，看待这些带货红人们的价值，情景会很不一样。