064 确认并评估风险(上)

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发布者:德勤企业咨询(上海)有限公司深圳分公司
发布时间:2016-09-06
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《成长企业的管理》第十二章 第二节
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  • 管理风险
  • 制订风险管理规划
  • 在收集风险管理初始信息、确认了明显及不太明显的风险之后,企业可以开始将注意力集中于最大的风险领域。这时风险管理者要对具体的风险进行评估,并决定其优先次序以便解决那些对企业构成最大威胁的风险。
  • 第二节 确认并评估风险

  • 一、收集风险管理初始信息

  • 为有效管理风险,企业必须制订识别风险的机制。识别风险的目标是列出企业在每个领域的全部风险。此外还需要深入了解导致每一风险背后的原因—如果能够解决风险的根源的话,那么风险管理就会更加有效。
  • ·本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。

  • ·本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略,以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据;

  • ·与主要竞争对手相比,本企业实力与差距;

  • ·本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况;

  • ·与企业战略合作伙伴的关系,未来寻求战略合作伙伴的可能性;

  • ·市场对本企业产品或服务的需求;

  • ·科技进步、技术创新的有关内容;

  • ·国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策;

  • 公司可以从如下方面开展风险管理信息收集工作:
    (1)在战略风险方面,企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例,并至少收集与本企业相关的以下重要信息:
  • ·与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节(如退休金、递延税项等)等信息。

  • ·成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节;

  • ·盈利能力;

  • ·制造成本和管理费用、财务费用、营业费用;

  • ·产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重;

  • ·现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率;

  • ·负债、或有负债、负债率、偿债能力;

  • (2)在财务风险方面,企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例,并至少收集本企业的以下重要信息:
  • ·潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。

  • ·税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化;

  • ·主要客户、主要供应商的信用情况;

  • ·能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化;

  • ·产品或服务的价格及供需变化;

  • (3)在市场风险方面,企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例,并至少收集与本企业相关的以下重要信息:
  • ·企业风险管理的现状和能力。

  • ·对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力;

  • ·给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险;

  • ·因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵;

  • ·质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节;

  • ·期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节;

  • ·企业组织效能、管理现状、企业文化,高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验;

  • ·新市场开发,市场营销策略,包括产品或服务定价与销售渠道,市场营销环境状况等;

  • ·产品结构、新产品研发;

  • (4)在运营风险方面,企业应至少收集与本企业、本行业相关的以下信息:
  • ·企业和竞争对手的知识产权情况。

  • ·本企业发生重大法律纠纷案件的情况;

  • ·本企业签订的重大协议和有关贸易合同;

  • ·员工道德操守的遵从性;

  • ·影响企业的新法律法规和政策;

  • ·国内外与本企业相关的政治、法律环境;

  • (5)在法律风险方面,企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例,并至少收集与本企业相关的以下信息:
  • “积极地确认和评估风险是有效控制系统的基础所在。企业需要考虑他们所面临的所有类型的风险。”
  • 为有效评估并管理风险,企业必须制定确认风险的机制。确认风险的目标是列出企业在每个领域的风险。此外还需要深入了解导致每一风险背后的原因—如果能够解决风险的根源的话,那么风险管理就会更加有效。为确保对风险进行全面的分析,风险管理委员会可以通过献计献策、调查、培训等程序要求企业各个领域的代表加入。
  • 二、确认风险

  • 对于成长期的企业,随着企业的不断发展壮大,他们的经营业务亦趋于复杂化。这其中包括企业向新市场和新国家拓展、建立新的伙伴关系、开发新的产品、以及规模的扩大和机构的多样性。如果不对供应链管理(经营类风险)、授权与责任归属(战略类风险)、支持性程序/体系(经营类风险)、项目管理(经营类风险)、收入(市场类风险),以及波动(市场类风险)以下列出的这些新出现的复杂业务进行管理,就可能招致重大风险。
  • 1.供应链管理

  • 许多公司的核心采购战略已日益向结成伙伴关系、联盟和独家供应关系方向发展。由于风险可能产生于供应商的行为,供应商破产并导致供货中断的风险可能性非常大。随着一体化的深入发展,企业与其供应商之间的界限日渐模糊。在这种情况下进行风险管理,主要是提高供应的安全性、建立评估制度,确保企业遵守法律法规以及重新审查供应商的服务和支持能力。
  • “恰好及时的供应链管理已成为一把双刃剑。在当今复杂的供应链环境中,这种管理方法虽然为企业提供了所需要的速度和可见度,但也使企业暴露于潜在的极大混乱的危险中,尤其是在冲突时期。”
  • 成长企业的管理

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