想要营造现场火爆氛围，缺不了这个3D大屏幕！

想要营造现场火爆氛围，缺不了这个3D大屏幕！

演唱会、新年晚会、广告墙......这些现场效果要怎么展示？主要都是依靠那一面巨大的背景展示墙，通过大屏幕展现出不一样的特效内容，随着动画效果的展示，营造出不一样的活动效果，现场互动加上大屏幕环节，无疑是大势所趋。人人秀欢乐现场作为一个专业的现场互动服务平台，所提供的3D大屏幕不仅可以展示出签到头像，还支持展示企业LOGO，可以打造出企业的特色，做出一波有效的宣传。

下面就是关于3D大屏幕的相关详情介绍，有兴趣的话，就一起来简单了解下吧。

人人秀欢乐现场——3D大屏幕

一、人人秀欢乐现场：3D大屏幕-功能介绍

3D大屏幕一般用于会议开场和过场的签到展示环节。到场来宾的头像跟随动画效果不断变化，显示着主办方形象的恢弘大气。

二、人人秀欢乐现场：3D大屏幕-服务优势

占位广告图

大型会场里，除了人脉资源外，最珍贵的资源是什么？

是广告资源。

欢乐现场的3D大屏幕功能支持上传广告占位图，在到场嘉宾未满的时候使用企业广告补充占位。助您在会议现场打响产品宣传第一枪。

动画效果众多

欢乐现场提供3D球体、螺旋、时空隧道等多种签到动画效果，您可以自由选择想要的动画。

文字展示、企业Logo展示

如果您对动画的预设样式不够满意，还可以自行添加文字或上传图片，欢乐现场将会根据您所上传的文字、图片展示全新动画效果，打造出您的企业特色。

小彩蛋：广告公司之间的竞争壁垒

广告公司之间，真正的竞争壁垒只有四种：资源、规模、技术和人才。

1、资源壁垒

有一种或两种紧俏的资源，广告公司就有了更强的话语权。内容IP、影视综项目或者媒体的行业独家代理权，都算作一种广告资源。但这种方式最大的问题在于风险较大，这也是为什么大部分广告公司的起手式都是知识产权项目。因为可以依赖公司的设计、文案和创意力量来降低成本。广告公司对一切资源的投入，应该抱着孵化态度，而不是赌博态度。

2、规模壁垒

规模意味着头羊效应，自然会带来价格优势、客户聚集和行业知名度。就好比餐厅经营，最好吃的火锅店一定不是海底捞，但海底捞确是客户最多，名气最大，也是最赚钱的火锅店。

规模竞争的核心在于：通过更低廉的价格、更标准化的服务，甩开绝大多数竞争者，通过更高的市场占有率来获得更高的定价权。所以，

规模竞争的核心其实是资本的竞争，想打这场战役的公司，一定要有充足的现金流。

广告人并不是很懂资本运作，在中国资本入侵全球行业的今天，学会如何利用资本，是未来广告人要上的一课。

3、技术壁垒

会做H5和小程序，这不算技术壁垒，这只是能算广告公司的基础素养。

所谓的技术壁垒，是要让用户长大嘴巴感叹“哇塞，这也行”的技术实现能力。

5G到来之后，万物互联，广告业自然也会被技术改造。算法、大数据、AI、AR、VR这些名词，再也不只是朋友圈里的概念，而是会变成我们日常级应用。“内容+技术”的模式，将成为媒体方、内容产业、广告业的主攻方向。已经习惯于“空手套白狼”的广告公司，会有几家愿意在技术上提前投入呢？

4、人才壁垒

我想说，99%的广告公司并没有人才机制。他们大部分都打着“平等、自由、扁平化”来“招摇撞骗”，用一周一次的知识填鸭当培训方法，用工作属性中的趣味来抵消管理制度上的缺失。

核心人才流失会带走这家公司的知识，新人又无法在短时间内掌握公司的经验，这个局面如何破？

我认为，广告公司人才机制的核心是积累培育人才的知识资产。

是的，广告公司天然是有知识资产的，它的知识资产包括两个方面：一个是营销方法论，一个是工作方法论。

在营销和客户层面，有所成就的广告公司都有自己的理论模型。例如：奥美是品牌管家，叶茂中是冲突。但对于工作方法论，广告公司完全是一片空白。

什么样的方法可以保证人才的供给？什么样的方法可以让新人迅速成为老鸟？什么样的方法可以维系团队的战斗力？这些问题问任何一家广告公司，他们都会懵的一逼。但如果我们问一家国际咨询公司，例如麦肯锡，他们会很清晰地回答出来：

在培训层面，他们信奉导师制，也就是一对一教导，这样的言传身教可以迅速带出一名合格的咨询师，保证新人能彻底消化和运用公司经验。

在竞争层面，他们采取的是内部招标制，让成员投标一个项目，然后项目经理去招募自己的团队成员，而不是由领导分派brief。这样既保证团队有求生欲，又防止成员相互扯皮。

在晋升层面，麦肯锡的制度是“up or out”，再不升职再不离职。所以麦肯锡30%的离职率大部分源自公司主动性的淘汰。

在思维层面，麦肯锡要求员工用金字塔原则，概况说就是：任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持。而每一层的支持论据，要相互独立不重叠，但是合在一起又穷尽不遗漏。以此思维方式培养员工，可以迅速抓住问题的核心，又不遗漏关键性问题。

咨询公司和广告公司极其相似，都是提供智力服务、都是以人为最大资产，但两者对人才制度的建设、对工作方法论上的探索，却是天地之隔。

发想创意的一般步骤是什么？与客户意见不同该如何处理？客户结案的核心要素有哪些？这些问题，一家广告公司里有多少个人，就有多少种解答。

举例麦肯锡的方法论，并不是劝广告公司去模仿，而是想说明一个问题：广告公司只有将成功的工作方法形成方法论，一代代积累、一代代传承，这家公司才会形成真正的人才竞争力。这家公司才最有可能抗住未来的市场风险，抗住人才流失的动荡，成为一家百年企业。

工作方法论的打造，不是靠一两次的培训就能达成，而是要写进公司手册里，在一个又一个项目中不断打磨和更新，最终演变成一种公司文化。我想，与其花更多的时间找人，花更大的价钱挖人，不如建立一套终身可用的人才孵化机制。

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