华为增长法（绩效管理的四大误区）

     对于一个企业来说，要靠什么来推进和实现不断的价值增长呢？当然是有效的绩效管理。但是，在具体实施过程中，很多企业要么错用了绩效管理，要么将原本用来改进个人和组织绩效水平的工具挪作他用使得绩效管理出现严重误区。

     在企业当中，普遍存在KP结果好，但企业和客户实际感知不好的现象，原因之一是很多人混淆了KP指标与目标。其实两者是有区别的。

     首先，KPⅠ指标是对目标的不完全反映，不能以偏概全。拿EM值人效指标来说，企业管控FM值的真正目的，是希望人力资源部门把人力资源当作人力资本来管理，实现人力资本增值的目标。围绕这样的目标，人力资源要做的事情太多了，必须从战略人力资源管理的高度，面向企业可持续发展，去优化组织、匹配人才、完善激励、打造文化氛围等，扎扎实实地把人力资本增值给做出来。

      但是，如果单纯地从KP指标角度考虑，做事的方式就会大相径庭。比如，你可以把一些人力外包变成成本，EM值就改善了，但没有为企业创造任何价值；一些新的业务领域，该投放的资源不投了，也可以改善EM值，但牺牲了企业的未来，这就完全背离了企业的初衷。因此，企业要透过指标看目标，以终为始开展工作。目标达成了，指标一般差不了；目标没有达成，指标再好，也是虚假繁荣。

     其次，一些指标型干部思想境界有问题。他们不是目标导向，而是指标导向，满足于短期指标好看，对问题、隐患和系统性风险熟视无睹，甚至不惜弄虚作假。

     以华为客户侧指标为例，收入、回款、利润等KPⅠ指标背后，其实折射出来的是客户对商业成功的诉求。如果企业不能助力客户商业成功，企业虽然短期可以取得良好业绩，但久而久之必将做空后续的业务经营。

     因此，真正责任结果导向的管理者，会懂得将KP指标翻译成客户侧看得见、摸得着的目标、策略、举措和行动，落实到日常的业务实践中。只有那些不负责任的管理者才会干涸泽而渔的事情。

     华为有个故事，就能体现出围绕指标和围绕目标做事的不同华为对驻外机构有一个奖励措施，驻外机构把竟争对手挤出了某个市场，可以获得一定的奖励。有的驻外机构就说：“我这里没有竞争对手，是不是可以把竞争对手先放进来，再挤出去，这样我就可以获得公司的奖励了?”这就是指标型干部的思维方式。打击竞争对手，是要打击现实目标不是要去自我创造目标。每个人要在各自的业务领域，寻找属于自己的价值和目标才对。