华为灰度管理法(华为干部“四力”——决断力)
第五章----灰度选拔
第五章----灰度选拔
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- 第二节 华为干部“四力”
- 决断力所谓决断力，就是要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。敢于决策，且善于决策的人，才能成为高层干部，才能成为接班人。很多企业在干部培养过程中，老板强势，不给干部犯错误的机会，那么管理者怎么能成长?管理者无法成长，反过来会制约企业的接班人计划和企业新业务的拓展，导致企业在新的业务上无人可用，这种情况其实是普遍存在的。高层干部每天面临复杂的环境，需要具备决断的能力，这种决断的能力背后不只是敢于做决定，而是一定要有科学的方法支撑，来做出正确的决定。除了决策所具备的知识、技能、方法以外，更重要的是领导者有没有能力去做决定和承担决定的结果。一把手和二把手的根本区别是什么?一把手敢于决策，这个决策一定不是完美的，但一定经过利弊权衡，所以要敢于决策，还要善于决策。对高层干部来讲，不决策、不作为是常犯的问题。培养高层干部的决断力，重点就在于要有让高层干部敢于犯错误的机制，如果高层干部怕犯错误，他就不会做决策。构建起干部正确做决策的能力，就涉及授权，比如市场投标，地区部总裁拥有的商务决策价格是有底线的，在这个限度以上，地区部总栽就可以审批，超过了这个底线，就一定要拿回机关来决策。在授权范围内，地区部总裁就要全面衡量竞争关系、项目重要程度等，来决定如何拿下项目。公司还有审计稽核机制，对于每个重大决策会有相对应的部门来独立稽核，发现决策违规、超权限决策等现象，会及时通报，提请管理团队予以处罚。这样的机制就确保了既可以大胆给干部授权，权力也不会被滥用。这个里面就涉及流程性的权力的授予，以及在权力的范围内去授权、行权。另外，还要包容干部犯错误。任总多次讲道，要包容犯错误的干部，不能一棒子打死。为什么?因为如果干部犯错了，大家就认为他一文不值，墙倒众人推，那么就不会再有其他的干部跳出来主动承担重要任务。这也是很多组织在创新过程中所面临的问题。国内一个非常知名的央企在几年前要招一个电商业务的总经理，负责招聘的HR是我的好朋友，他就找我咨询。他说，我们怎么去选拔这样一个才,你帮我看看JD（职位描述)。我看完以后，就跟他说，恭喜你，中国有两个人符合你的需要。他很开心,说,谁呀？我说,一个叫马云，一个叫刘强东。他说,老冉,你忽悠我！我说，其实不是，你的职位描述是要一个在中国的B to C(公司对消费者)平台上获得过成功的人。那其实寥寥无几，这样一个职位干部的选拔，你是不可能从外部获得直接成功者的，人家直接成功者是不可能给你打工的。那怎么办?如果你在外面选了一个不能够失败的人，或者一个根本就没有经验的人，根本做不起来。他说,那怎么办？我说，你应该从你们内部选拔一个这样的干部来挑起这个重任。他说,怎么选拔呢?我说，要关注一点，人家在这个岗位上即便做错了，即便将来会走弯路，也不能把人家一棍子打到底，要给人犯错误的机会。最后他听取了我的意见，从内部选拔了一个总经理。从这个案例中可以看出，在高层干部选拔上，要想发挥他的决断力，就要有对错误的包容度，要给他犯错误的机会。人才市场非常青睐华为训练出来的高素质人才，到处在挖。反观华为是怎么培养这些干部的呢?很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如果不给干部犯错误的机会，这些干部就永远不能成长，当企业需要用人的时候，就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况，对企业来讲就是一种严重打击。所以培养高层干部，一方面要加强他们决策知识的学习，更重要的是要让他们大胆做决策。
华为灰度管理法
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