085 设计并购战略（1）
《投资与并购》第一章第一节
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- 设计并购战略（1）
- 并购生命周期简介
- 在企业并购活动中，制定明确的并购战略是并购过程中的第一步也是最关键的一步。并购战略不明确是由于企业未能正确识别自身的优势资源和核心能力，过高估计了协同效应，因而使制定的并购战略不切合实际，导致并购失败。
- 德教授：企业应当以其所处的竞争环境为背景，全面分析企业核心能力的物质载体——战略资源、核心能力的状态以及未来培育和扩散的方向，在此基础上确定最适合自身发展的并购战略，以实现企业核心能力的不断强化和扩展，获得持久的竞争优势。
- 小勤：那如何了解公司层面整体目标呢？
- 因此并购企业在选择并购战略时的基础是全面分析企业所处的产业环境、所具备的和所需要的战略资源以及核心能力的状态和培育方向。
- 在考虑并购是否是使股权增值以及提高公司在中国乃至全球的业绩表现和竞争力的最恰当方式时，企业首先应该审视其企业战略。
- 一个企业的战略，可以使其整体价值大于各个业务单元价值之和，为其设定组织发展方向和目标，制定业务组合计划、资源配置计划以及增长计划。
- 一个企业的战略审核对其成功至关重要，然而，企业高管们常常迫于短期业绩的目标而忽略该问题。导致并购失败的原因之一通常就是缺乏对企业核心竞争力、实质限制以及市场状况改变的洞察。
- 对战略审核的严格分析有助于公司了解其内部优势和在当地以及中国未来几年的外部市场机会。这种分析有助于形成一些优先的选择，如收购或者剥离，以达到公司的目标。
- ●全球化 -- 扩张市场份额，增加国际范围的的销售；
- ●机会主义 -- 投资于独特的市场/竞争机会或者正在发展的商业模式；
- ●防卫行为 -- 避免潜在的被收购，或者纠正已存在的业务/运营问题；
- ●投资组合管理 -- 管理业务组合以最大化现有的和不断发展的能力，降低风险，或者对业务进行重新定位；
- ●技能强化 -- 吸引人才保持竞争力；
- 通常来说，企业可以从众多战略目标中进行选择，如：
- ●有机增长 -- 通过收入的增加，市场占有率和毛利的增加，或者改进的资产利用率来增加企业的广度和深度；
投资与并购-生命周期管理
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德勤企业咨询（上海）有限公司
组长：
许坚真 周锦昌
成员：
傅振煌 胡家威
陆 易 邱伟彬
宋姣琳 薛倩文
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