会议感悟
关于6月1日公司部门经理会议的几点感悟
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- 对于6月1日公司部门经理会议所议问题的几点感悟
- 上下沟通达共识
- 左右协调求进步
- 及时处理要做好
- 发现问题马上报
- 在6月1日下午两点，晏副总就公司客户韩湾春天投诉MIEIVC产品混装YOYOSO产品及标签版权的问题召开了临时部门经理会议。在会上，晏副总非常严厉且犀利对生产部进行了批评，茅厂也对生产部的后续工作提出了严格要求。会后生产部对混装问题进行了追查，原因还要从2016年10月份说起，在去年10月份公司另一客户韩尚优品有下单YOYOSO的电池，在制程中生产部套标组多套了YOYOSO标签的电池，数量近2000支。当时，套标组并没有如实向上级主管汇报，私自移交至下一工序包装组保管。因YOYOSO的标签与韩湾春天MIEIVC的标签十分相似，仅一英文单词之差，从而在今年出货的MIEIVC的产品包装吊卡里却装有YOYOSO的产品这一现象。直至韩湾春天产品在门店上架后才发现，因此导致客户的严重投诉。
- 1. 此次会议开得并不是那么理想，会上虽然有讨论问题，但有议无决。会议中生产部没有及时将出现异常的实情讲明，从而找出问题发生的根源所在，甚至对失职人员进行问责处理及讨论建立防范机制。当然，这可能与晏副总在会上发言的语气及措词有一定的关系，没有开一个好头，一味指责和质问，缺少了一些包容与理解，茅厂可能有小许抵触情绪，同时对于国贸部预知YOYOSO产品的标签将会改版未及时知会生产部做好妥善处置工作的疏忽提出异议追责，使会议气氛显得有些紧张。2. 首先，对于在YOYOSO产品的制程中套标组出现了多套近2000个产品的异常情况隐瞒不汇报，不请示，上级管理者竟在长达半年多毫不知情，直至此次客户投诉才发现这事情的存在。可见生产部在管控及沟通协调方面存在严重的弊端。多出来的套标的锌筒件是从何处而来，ERP系统的管控要求是否有照做，数据是如何做到的平衡。
- 等待是失败的源头
- 行动是成功的 开始
- 其次，对于多套好标的产品的处理方式明显不符合规范的管理程序，以往对于多套标的产品技术部都有要求对标签进行剥离，合格品再次投入生产，虽未形成具体文字规定，但套标组未依惯例作业或及时向上级汇报，请示，擅自作主移交至下道工序，明显缺乏面对错误的勇气与应有的担当。再者，包装组在对于标签的识别能力及制程中的抽检能力有待提高，虽仅一英文单词之差，尤其要引起重视。这种遇到异常相互隐瞒不报，直到纸包不住火才道出实情，这难道就是我们管理人员之间的协作精神吗？究竟是未汇报，还是有汇报隐瞒未进行处置的情况真有待查证一番？对于我们基层管理及中层管理者的职业素养及监管能力也值得考究。3. 会后有一段时间了，生产部是否有认真思考，商讨对策，寻求解决办法，建立机制，预防类似问题再次发生，至少少发生？这也应是我们PDCA管理循环的工作内容。
- 其次，对于多套好标的产品的处理方式明显不符合规范的管理程序，以往对于多套标的产品技术部都有要求对标签进行剥离，合格品再次投入生产，虽未形成具体文字规定，但套标组未依惯例作业或及时向上级汇报，请示，擅自作主移交至下道工序，明显缺乏面对错误的勇气与应有的担当。再者，包装组在对于标签的识别能力及制程中的抽检能力有待提高，虽仅一英文单词之差，尤其要引起重视。这种遇到异常相互隐瞒不报，直到纸包不住火才道出实情，这难道就是我们管理人员之间的协作精神吗？究竟是未汇报，还是有汇报隐瞒未进行处置的情况真有待查证一番？对于我们基层管理及中层管理者的职业素养及监管能力也值得考究。3. 会后有好几天了，生产部是否有认真思考，商讨对策，寻求解决办法，建立机制，预防类似问题再次发生，至少少发生？这也应是我们PDCA管理循环的工作内容。
- 没有措施的管理是空谈
- 没有计划的工作是 空洞
- 综上所述，我们对生产制程的管控工作非常重要，对基层管理，中层管理者的要求务必严格，做好“三检”工作，重视生产现场管理的人、机、料、法、环五要素，积极配合质检的工作，不折不扣的执行质检要求，异常要及时汇报，处理，建立追责机制，管理人员要有必要的担当。在工作过程中没有问题也是有问题的。譬如此次事件完全属于工作失误所造成的，班组长未履行职位说明书职责内容“未认真对待套标半成品，包装成品的验货，装数监督并做好标识及产量统计的准确性不足”，车间主任对职位说明书职责内容“负责监督，管理车间各班组工艺纪律执行情况不得力及对核对各班组长提交各类报表数据，原始资料及时性和真实性负责不够”。再则，在管理工作会议上讨论问题大家相互能多一些沟通协调，不要过于武断，避免相互推诿，指责的现象，真正做好会议主题明确，会而有议，议而有决，达到处理问题，解决问题的实际效果。
- 细节决定成败
- 态度决定一切
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