华为灰度管理法（什么是狼狈原则）

       怎么把合适的人放在合适的位置上，是人力资源管理的一大课题。

       干部有不同的类型。有的干部是攻击型的，适合开疆拓土；有的干部适合精细化运作，但无法承担前方的拓展任务；还有的干部适合在基层领导具体的业务，让他跳出来考虑全局他是做不到的。所以不同的干部类型之间怎样进行组合?

       华为在这方面有一个很好的原则——狼狈原则。狼就是一把手，具备攻击性，这类干部需要具备狼的特性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快速拿下目标的能力。狈是什么?就是二把手。这类干部要做精细化运作，把狼打下来的粮食守住、运作好。狼狈原则就是干部配置过程中的一种有效组合，根据组织不同的发展状态配置不同类型的干部。

       当一个部门重新开始挑战输出的时候，就要配置那些具有攻击性的干部，只有这样才能撕开一条缺口。

       分享一个华为突破俄罗斯市场的案例。华为从1999年开始进入俄罗斯市场，一直到2005年,6年时间颗粒无收，最后在2005年突破性地卖出了一根价值38美元的光纤，实现了零的突破。这6年中，换了4任分部总裁，一次一次地坚守，最后才有从0到1的突破，到后来俄罗斯市场用了不到三年的时间就做到了几亿美元市场收入，充分体现了选对开创型一把手的重要性。

       拓展新市场有两个重点。第一，一定要让那种有韧性、有狼性的干部去实现从0到1的突破，也就是去打开我们所讲的割据市场。

       当年华为英国代表处的干部就是精细化运作干部的典范。

       英国代表处的干部在精细化运作方面做得非常好，因此当时就被公司提拔回来，负责精细化运作。任正非对这一点也非常推崇，鼓励精细化运作，但是同时强调，各个代表处要根据不同的情况来做。比如，英国代表处已经做得很好了，他们进入成熟市场，要讲究利润，讲究现金流。但是对于从0到1的突破，像俄罗斯那种情况，则要打开割据市场，而不是基于精细化运作。

       尼日利亚是西非最大的国家，也是非常有潜力的一个非洲国家。华为在尼日利亚也是从0开始，短短几年实现了2亿美元市场收入的突破。

       华为从一开始被西方国家的设备商垄断，到能插进一只脚，而后又经过努力，成为非常重要的供应商，在这个过程中，领军人物就是一个进入华为工作不久的80后应届毕业生。最后这个干部被提拔为华为全球销售部的总裁，这个提拔过程其实就是，把合适的人放在合适的位置上。华为在干部任用的过程当中是非常高效的，不同的组织状态配置不同的干部。

       第二，在早期海外业务拓展过程中，从国内大量调配有经验的干部向海外输送。

       这一点也是非常必要的。只有有经验的干部才能突破这种新的攻坚型市场，否则，一群新人很难实现规模的突破。这个过程也确保了大家能够朝这个方向努力，而突破型干部也能有机会不断去寻找突破点，从而获得成长。

       所以在干部的任用过程中，我们要努力避免错配。如果把一个开拓型的干部放在守城上，他一定做不好，而把一个擅长精细化运作的干部放在突破上，他也一定做不好。