087 设计并购战略（3）

并购生命周期简介

如果该行业的技术结构呈现高度专业化，则该行业的资源专用性程度就比较高，资源在不同行业之间的转移成本会很高，企业核心能力的价值通常会被锁定在相关行业内，则企业应当优先考虑选择专业化并购战略；同样，如果该行业正处于快速发展的时期，企业的核心能力相对于竞争对手而言正处于增强期，则横向并购和纵向并购将会是企业的首要选择；如果该行业正处于衰退时期，混合并购战略就会成为企业的首要选择。

文化障碍

准入门槛

资本充足程度

竞争格局

监管难题

自建还是收购的考虑

资产管理匹配程度

并购或剥离一项业务被视为企业战略的一部分。同理，并购战略应当与企业和业务单元的战略计划紧密相连。当制定一项并购战略时，公司可能希望考虑以下方面：

为了解决这些问题，在并购任何新业务之前，我们都必须识别所有可用资源，并了解他们的限制。从财务角度来说，公司应当通过现金流预测来评估公司的运营资金和资本投资要求。这将有助于判断公司是否有执行收购战略的财力。并且，公司同样需要评估如人力资源其他关键资源等的充足程度和可用程度，以估量公司整合以及未来业务运作的支持水平。

业务战略，是指导企业结合外部环境进行业务发展以获得更大盈利及成功的决策与选择。一般而言，一个完整的业务战略应包括，选定谁作为目标客户，提供什么产品或服务及如何有效开展相关活动。业务战略的制定将有助于为企业指明增加利润的方式，包括产品线的优化（在现有基础上增加新产品或将部分产品退市），改变产品组合（优化所提供产品的比例设置），调整价格及降低成本。

指通过协调外部市场需求与内部运营资源，来界定企业长期运营能力及其作用的战略决策的总体模式。运营战略的设计以企业的“业务战略”为出发点，从中提炼业务战略对企业运营的总体要求，并将此要求分为五大运营指标，该五大运营指标分别为质量，速度，可靠性，灵活性和成本。

订单交付和配送规划

生产规划

采购管理

计划与控制

新产品/服务开发

在此绩效总体目标的指导下，对企业运营所涉及的五大模块：

指并购方在并购过程中利用财务手段选择并购目标，通过对财务资源的有效配置，沟通和联络并购双方不同层次的战略关系，实现企业价值增值。并购增值把并购价值评估、并购支付、并购融资、税务安排以及并购会计处理等财务活动紧密联系在一起，并以并购增值最大化作为并购财务目标。

指并购方在并购过程中利用税务手段，在纳税行为发生之前，在不违反法律、法规（税法及其他相关法律、法规）的前提下，通过对纳税主体（法人或自然人）在并购过程中涉及到的纳税的行为和活动等事项做出事先安排，以达到少缴税或递延纳税目标的一系列谋划活动。

非核心业务的剥离过程与收购一项新业务的过程非常相似，尽管管理层倾向于对剥离投入较少的关注。然而，对剥离过程投入相同的关注度非常重要，有利于有效迅速的管理该过程。对剥离的合理管理可以把谣言对员工士气的影响、对客户和供应商的不确定性的影响以及对整体运营的影响最小化。

为了得到有竞争力的价格，处置业务的时机非常重要。与经济和行业的下降时期相比，上升时期会给出售公司带来个更好的价格。因此，有可能存在执行剥离的最佳时期。根据这种说法，处置的时机应和不确定的风险及处置资产的迫切性相平衡，这些因素都会影响业务的剥离价格。

并购是一个复杂的过程，很多领域的专家参与其中。因此，管理并购过程要求有系统的方法。鉴于此，对于正考虑并购事项的企业来说，不管是收购还是剥离，在并购周期的前三个阶段引入牵头顾问来负责管理整个并购流程，辅助寻找优先机会和面对挑战，会使企业受益匪浅，可以使并购战略和财务目标与企业使命相协调。