华为增长法（不能体现价值创造，不能反映可分配价值的指标，都不是结果性指标）

     评价价值一定要搞清楚评价的目标，既能引领企业的价值创造，又果性指标能为企业的价值分配提供依据。基于这样的目标，我们在设计评价指标的时候就有了方向，不能体现价值创造，不能反映可分配价值的指标，都不是结果性指标。

     比如，一家上市公司长期用订货额作为区域的业绩评价指标，但这家公司与客户签订的合同交付周期往往要四五年，绝大部分收入是在未来几年分时段发生的。显而易见，订货额不是区域的当期业绩，它不过是未来可能的收入而已，订货只有转化为营业收入才能算当期业绩。

     创造价值在先，评价价值在后，这是基本的管理常识。该公司把还没有发生的价值纳入了评价，显然违背了常识，其带来的后遗症就是区域马上就可以分到很多奖金；区域可能不再关注合同执行，因为合同执行与个人收益关系不大；客户若中途终止合同，意味着公司将给区域多支出奖金。

      那么该公司为什么这么做?他们给出的理由是：区域总经理都有公司股份，如果公司业绩不好，股价就上不去，他们的损失就会更大，所以公司认为如此的价值评价不会导致区域不关注合同执行。

     实际上这个逻辑并不成立，因为当讨论到要把订货额这一评价指标更改为营业收入时，各区域均表示激烈反对，说明他们心里更看重现实获利，而不是什么股权收益，毕竟公司股价连年下跌，他们早已见怪不怪了。

     但话说回来，难道成功签订一份合同，真的就不能作为评价价值的依据吗？当然不是，关键看它是否给公司创造了价值。只有创造了价值，才有评价价值的前提。假如我们把拿到首付款作为成功签订一份合同的标志，据此评价价值就没什么问题了，因为首付款就是一种可分配的价值。