"千亿级企业CIO俱乐部"在蓝光都密谋了什么

         在连接资源、创建生态上，蓝光自主打造的“大中台”就是一个很好的例证。

          然而，对新技术一味“拿来主义”的做派在罗震看来，尚需慎重。“现在是一个场景为王的时代，不能拿着锤子去找钉子，而一定是有钉子找锤子。”也就是说，企业不要盲目地对各项技术一锅端，而要先把自己的生态平台打造好，在这个过程中选择合适的技术来场景落地，比如大数据、云计算、人工智能等。

          房地产走向多元化、跨界创新，也是被嘉宾们一致认同的一个趋势。单纯房地产业务的大规模扩张模式已临近 “天花板”，企业需要对接外部澎湃的创新动力，在地产板块以外衍生出更多的增殖空间。尤其是地产与金融的连接，正变得愈发紧密。如何“把低活的不动产变成高活的金融品”，是未来房地产企业必须跨越的一道门槛。

          来自海尔金控的CIO李大鹏分享了未来产融结合的企业如何利用风险调整的资本回报率模型（RAROC）进行精细化风控管理。RAROC最早起源于70年代末的美国，被银行业普遍采用，特别是巴塞尔条约明文规定金融业强制使用。在全中国3000多家注册的银行中，只有不到5%采用了这种模型，而海尔实施风险管控的颗粒度比所有银行都高。

         在房地产业务快速扩张的态势下，IT又如何响应快速发展的业务需求？徐斌认为，一是管控和协同，即确保企业内部管理更具效率，二是外部快速扩张时系统要解决好风控问题；三是组织能力，一方面是内部的IT要走向业务，甚至“比业务更懂业务”，另一方面是外部IT要做连接，最大化地利用IT资源去快速构建IT能力。

          产品管理制也是未来房地产企业发展的一个趋势。在雪松内部，已完全摒弃了项目经理制而转向产品管理制，产品经理每人分管一条线，核心关注价值创造。“你要不断地迭代，不断地去找一些更好的方式来产生预期的商业价值，如果没有，那就是失败的。因此，产品管理制的核心是‘建设+运营’，而不是做系统。”       

          

           陶景文在现场分享了一个故事。他说曾经到欧洲参加一个论坛，听到“CIO困局”的这一概念，深受启发，企业的IT部门正在从之前的辅助业务、实现业务流程的支撑部门转变为与业务的融合和公司资源的对接的数字化转型的使能部门。

          如何用信息化推动企业数字化转型？陶景文给出了自己的一些建议：首先，IT要对准业务战略，构建一个可支持企业跨业务、持续有效发展的系统。其次，打破传统的烟囱式的“糖葫芦”结构；最后，做好三个过程的数字化：业务对象的数字化、业务过程的数字化、业务规则的数字化。对于传统企业起来，历史资产是个“大包袱”，如何把历史数据资产导入未来的数字化系统并实现数据变现将是传统企业实现数字化转型面临的一项艰巨的工程。

 

      

          

           12月8日，钛媒体集团组织了一场“千亿级企业CIO俱乐部”走进蓝光集团的研讨会，来自海尔、华为、华夏幸福基业、中兴通讯、雪松控股、汉威科技等十余家千亿级企业和创新技术新锐公司的专家共聚一堂，与蓝光集团总裁等十余位高管共同探讨未来房地产行业面临的巨变，以及如何应变的转型升级之道。

          一天的闭门会议中，与会嘉宾分别从物联网、金融管控、财务业务一体化以及生态创新等方面，分享了各自的企业行业优秀案例和观点。在随后的头脑风暴环节中，大家更是抛却矜持，争抢话筒，实力碰撞出了很多精彩火花，更有嘉宾直呼“太烧脑了”，“简直缺氧”……现场究竟发生了什么？

          之前ITValue千亿俱乐部曾经在上汽车享、上汽大通、海尔、用友召开过多次全天的深度讨论会，也曾经直接促成过阿里与上汽在互联网汽车的战略合作。这次在蓝光集团总部的研讨会，本着互联网开放共享的精神，在得到全体嘉宾同意的情况下，我们终于可以把这些深度的讨论拿出来和大家分享一下。

          在海尔内部，通过开放的接口，调取前端业务系统的核心数据，之后通过RAROC来计算各个节点的资金流和对应的风险，以及资金效率，每天录入数据实时查看。利用RAROC，企业可以实现经营透视，进行业务风险识别和控制、资产配置、风险定价以及成本优化、绩效管理等，让企业真正做到精细化、透明化管理。

          当然，李大鹏坦言，实施RAROC面临的最大难题在于数据。把传统企业所有业务部门的数据收集起来并非易事，海尔金控花了将近一年的时间。如今海尔金控旗下现有金融类机构16家，法人公司31家，涉及海尔集团财务公司、融资租赁、小额贷款、消费金融、第三方支付、资产交易等诸多服务，基本都靠这个统一的风控平台来把控。

      

          

          恒大集团CIO陈东锋介绍，恒大已经建立了地产开发建设全过程信息化管理体系，在营销、售楼处、工程管理、材料验收、交楼管理等广泛使用了移动互联网，并且连接了施工方、材料供应商、银行等合作伙伴和生态圈，提升了工作效率，缩短流程周期，降低了成本。恒大正在进一步利用大数据分析，促进运营管理效率提升，也在规划人工智能应用，比如智能客服、实体机器人、智能视频监控、智能算法、物联网智慧云，用于地产开发建设各环节。

          陈东锋提到了一个观点，“中国房地产过了黄金时代，企业发展更要靠拼实力、拼效率了，所以依靠信息化和科技提升企业的高效运营体系的工作迫在眉睫。”

      

          

          相较金融、制造、零售等行业，房地产行业信息化滞后几乎是业内共识。迈瑞医疗的吴庆赟认为，当下新技术风行，对房地产企业来说，是一个利好时机。企业可以大胆引进一些新技术如云、微服务等，实现弯道超车。

      

          

          专注于城市运营服务的华夏幸福基业CIO罗震言简意赅：“IT就是用来辅助公司完成战略的。”他总结了IT建设的三条“真经”：一是老板看得清，二是高管控得住，三是员工用的好。落实到具体操作，就是首先要有一套战略系统来下达目标，之后要有流程跟踪和监控，实时提醒各业务部门距目标还差多远，最后是考核，这样形成一个完整的闭环，用系统推动公司战略的达成。

      

          

          在对IT定位和战略的阐释上，所有嘉宾的观点几乎如出一辙，都认为IT要与业务结合，服务于企业战略，构建IT业务一体化。

          

          官羽认为，未来的房地产企业与京东、阿里很可能是一种伙伴关系。“不管是京东还是阿里的无人配送服务，实际上都未解决最后100米的送货问题，未来，倘若物业公司或房地产公司与互联网公司进行数据交换和对接，精准定位，将会为客户创造更好的服务，搭建整个产业生态链。          

          

          同样试水园区物联网化的华为CIO陶景文对此深有感触。华为在全球有500多个园区，仅中国四个园区（包括深圳龙港、南京几个区域）对摄像头、灯、门禁系统等的连接数据已达到了400-500万的量级。但是，陶景文认为，物联网也有几个需要关注的问题，比如数据的构建和安全。在他看来，物联网的第一步首先是要做到连接，之后是数据化，最后是基于数据的分析决策。对于目前的物联网状况，陶景文用了一个词“碎片化”来形容，“由于连网成本高、集成难度大，很多企业往往只能解决其中的一个问题，比如水或电的问题。真要实现万物互联，还有很长的路要走。”

                   

          瞄准物业服务、试图为金融产品寻找更大的增殖空间的四川宏达集团也是一个多业态覆盖的综合型企业，目前以金融板块规模最大。CIO官羽介绍说，宏达正在积极挖掘客户价值，通过对客户房产户型、车位、车的款式、数量等车联网数据的分析，建立精准客户画像，以此作为公司金融产品精准营销的切口。

          至于传统企业如何与物联网深度融合，汉威科技CIO、物联网研究专家张延武提到了企业“物联网+”的三条思路：首先是产品服务化，从产品到项目的销售，转化为向服务的销售；其次是服务数据化；最后是数据资产化。

          

          公司互联网信息中心副总经理從申在分享中提出，公司构建大中台的初心就是为了“赋能”，作为互联网化的载体来为企业的内部外资源，以及整个生态输送价值。从这个意义上来说，这不单单是一个技术中台，也是一个资源或创新的中台。

          回顾自身，从1990年发展至今，将近30年的积累，蓝光也拥有了一笔不菲的资产：70多万用户，超百个社区以及1万多名员工。從申表示，蓝光大中台的使命就是首先要将这些企业多年积累的核心资产数字化，通过数据治理工具将数据结构化和标准化，建立类似常规意义上的数据仓库；第二就是对核心数据的资产化，即挖掘外部连接客户数据的潜在价值，形成客户洞察。目前，蓝光已完成了第一阶段一些图形的打造，在为公司客服、客户洞察、精准营销、以及风险评估等方面都取得了一些有效的微创新服务。

          未来，蓝光还会以互联网信息中心为原点，基于大中台的赋能作用，在公司内部投资孵化一些创新业务单元，从点到网地取得突破。在外部商业生态上，蓝光也在积极布局社区O2O，互联网家装，以及物联网、社区乐园等业务，以产业结合的方式驱动蓝光业务价值链的延伸。

          

          除了要连接技术、最大化地利用资源为企业服务外，多元化产业集团雪松集团CIO徐斌补充，能否为业务带来快速的试错能力，也是衡量企业信息化建设的一个核心指标。“传统企业的信息化建设大多都是柱状结构，牵一发而动全身，改一个流程都很复杂，如何把IT和业务剥离？雪松做了一个大中台。不同于一般互联网公司与业务紧密藕合的大中台，雪松的大中台与业务分离，不管业务怎么变更，都不影响中后台的建设。”

          来自中兴通讯的副总裁陈虎更是直言：企业IT的价值就是为利益相关者提供更好的连接。所谓利益相关者，不外乎客户、供应商、员工、投资人、债权人，以及政府和媒体等。因此评价一个企业信息系统的价值，就要看信息系统面对利益相关者之间的连接数及其点击量。

          一直游走于财务和IT之间的陈虎还有一个非常鲜明的观点：财务就是IT，是企业的数据中心。在他看来，财务真正的价值就是要深入到业务当中去，把数据转化为信息进行解读，同时针对业务变化对信息系统进行整改，配合公司总体战略确保各业务条块的落地。因此，要建立企业共享财务中心，把所有的基础业务抽离出来成立会计工厂，作为企业的数据中心，用一个个的CFO去代替传统的几百个作坊式的管理模式。

          在西安，中兴有300名员工管理着116个国家和地区的会计核算，有上千个银行账号，任何一个地区的每一笔支付都要在西安的共享服务中心来进行。中兴正在开发一个“付款机器人”，登陆全球100多个银行，基本实现一键“闪付”。“1000多个账户每天晚上过一遍，就很清楚每个账户多少钱。共享服务中心的资金中心负责全球资金收付，任何不经过共享服务中心的付款都是违规。” 

          当然，不是什么样的企业都能创建财务共享服务中心，陈虎认为，这是企业集团和大型企业在未来一定要做的事情。因为它对财务部门要求极高，还涉及到企业的组织流程变革，信息系统如何搭建，人员冲突如何解决等诸多问题，在后期的持续运营优化上也是挑战巨大。陈虎总结出三条特征：第一公司收入超过100亿，第二保持15%的增长速度以解决人员的重组问题；第三国际化。

           陈虎还提出了引起企业信息系统发生改变的6个新业务形态。第一是新需求，第二是新产品，第三是新客户，第四是新业务，第五是新方向，第六是新技术。当这6个方面发生变化时，业务形态也会改变，企业流程和IT也要随之作出调整。