096 业务战略设计（4）
《投资与并购》第二章 第一节
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- 业务战略设计（4）
- 设计战略
- 德教授：在既定的业务战略目标之下，业务组织应当重新审视目前具备的能力以及与业务战略所要求的能力之间的差距。同时，企业需要识别为支撑“业务战略”实施所需进行的组织架构的调整。
- 小勤：什么是“战略目标”呢？
·研发和工程技术：基于市场需求的新产品研发能力、新服务和解决方案的创新能力、核心工艺技术的开发能力、贴近市场需求的应用开发能力、丰富的产品线等
·销售及渠道管理：符合业务发展的渠道结构以及管理能力、销售团队规模及技能、多样的营销方式及渠道、线上线下相结合的销售模式、客户管理等
- 为了填补能力差距，需要分析业务战略对于企业能力的要求以及具体欠缺哪些能力。通常能力分析往往可从以下几个方面来总结：
- 1、 能力的识别
·其它：对市场条件的变化和出现的机会做出迅速反应的能力以及内部的信息化平台等
·人力资源管理：支撑战略实施的人才梯队建设、多渠道的人才招聘模式、清晰的人才发展规划和培养机制、系统的人才绩效评价机制等
·售后服务管理：提供持续优质的客户服务的专门技能等
·供应链管理：低成本生产的能力、持续改善生产流程的技巧、完善的质量监控体系、短时间内把产品推向市场的能力、可满足小批量多品种生产的灵活的生产能力等
- 与此同时，可以从价值链来考量企业所需要提升或补足的能力。价值链将企业运作分解为主要业务和辅助业务，揭示了企业成本结构的主要因素。通过与主要竞争对手的相关成本数据对标，找出哪些内部业务是成本优势或成本劣势的源头。
- 在利用价值链考量企业自身能力的时候，尤其在与竞争对手进行比较时，需要注意的是同行企业的价值链也会有不同。企业的价值链和开展各项业务的方法反映了一系列的演变，包括其独特的业务和内部运营、战略、实施战略的途径以及隐含于其业务活动下的经济因素。正因为各企业之间这些因素的不同，所以各企业的价值链有可能存在本质上的区别。这种情况使得评价竞争对手之间相对成本地位的任务变得复杂。除了考虑企业内部业务成本之外，相关供应商以及产业链上下的合作者的业务与成本也是影响因素。
- 2、 组织架构的设计及调整
- 当"在哪里竞争”和“如何竞争”确定，业务战略设计的重点就转移到了如何设计“组织”使之能够支撑“战略”的实施。无论是业务战略的执行还是竞争能力的建立和加强都依赖于好的团队合作、激励和奖励员工给予战略支持。组织的调整和建设最终目的是使组织结构适应于战略需要并使其有效运作。
- 在支持战略的组织工作中有几条必须遵守的规则。每个企业的组织结构都是其自身特殊条件的产物，它反映了先前的组织模式、内部环境的变化、经理人员对报告关系的判断、对人员和任务的安排方式。此外，每一个战略所依靠的关键成功因素和价值链活动又是不同的。但是，对所有的企业而言，还是存在一些需要共同考虑的问题。
- 不过上述的战略选择往往针对基于企业自身的资源的“有机增长”。如果在目标制定以及业务组合确定后发现，单靠自有的资源无法满足业务发展的目标要求，企业则需考虑战略联盟与合作战略或兼并收购战略，以使企业在有限的时间内快速实现业务战略要求的目标和能力。
- 按业务战略要求调整组织职能以及关键业务流程。某些战略的实施需要跨部门的合作，因此传统的职能组织结构使牵涉到多部门的战略举措实施无法进行，没有任何一个团队或管理人员对此负责。在新战略的要求之下，有必要重新定义相关部门的职能范围以及关键工作流程，甚至建立交叉职能工作团队，把各个职能部门成员组成一个团队来共同完成整个过程，让它们去执行从职能组合里提取出的关键战略流程，从而达到关键战略结果。
- 3、需要怎样的战略执行计划
- 战略实施的目的是使行动发生，并使行动在既定的轨道上运行。从某种程度来看，制定战略在很大程度上是一种市场驱动的行为，而执行战略却主要是一种经营驱动的行为，包括对人和业务的管理。执行战略比制定战略更困难，更具有耗时的管理挑战性。这主要是因为执行战略需要管理人员参与大量管理活动，处理大量管理实践，掌握严格的管理技能，处理好各种混乱情况，克服对变化的抵制问题，以及协调各部门的工作使其成为一个整体。
- 按业务战略要求调整组织职能以及关键业务流程。某些战略的实施需要跨部门的合作，因此传统的职能组织结构使牵涉到多部门的战略举措实施无法进行，没有任何一个团队或管理人员对此负责。在新战略的要求之下，有必要重新定义相关部门的职能范围以及关键工作流程，甚至建立交叉职能工作团队，把各个职能部门成员组成一个团队来共同完成整个过程，让它们去执行从职能组合里提取出的关键战略流程，从而达到关键战略结果。
三、总结
- 业务战略是指导企业结合外部环境进行业务发展以获得更大盈利及成功的决策与选择。业务战略应简洁且具有明确的目标指向。业务战略设计包含的关键内容可用五大关键问题来概括：“我们的目标和愿景”，“在哪里竞争”，“如何取胜”，“需要哪些能力以及怎样的组织”以及“需要怎样的执行设计”。
投资与并购-生命周期管理
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组长：
许坚真 周锦昌
成员：
傅振煌 胡家威
陆 易 邱伟彬
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