我眼中的咨询实施方法论-实施顾问必备武器

图一：用友标准实施方法论

图二：用友加速实施方法

用友推广实施方法

图三：用友推广实施方法

这里先需要讲一段我个人的职业经历，然后再讨论大项目的咨询实施方法论。

我在做了4年的实施工作后，有幸加入了管理咨询公司，上班第一天的第一件事就是在公司的知识库中搜索方法论，结果出乎我的意料，公司有一套完整的项目管理方法论，但业务领域的实施方法论就是一个PPT，没有场景和没有模板，心想：“这怎么做项目，难道要全凭经验吗？”。

    后续找到部门领导拷贝方法论相关资料，结果给的是一个个项目的完整文档，包括过程中各种历史版本，一个项目的资料就有1G以上，这时才知道咨询的实施方法论是实施路线图+不同行业和领域的项目实例，因为跨行业和领域的咨询项目的差异很大，所以实施路线图只作为方向指引。这里我分享两个关键时点供大家借鉴：

    1、 项目经理编制项目计划要充分达成共识：项目经理要根据对项目的预估编制项目的详细计划，然后召集项目小组成员进行为期1-2天的研讨，只有当详细计划进一步细化并达成共识后，方才能结束。我经历的一次为期1天的项目计划研讨会，会上充斥着这样的声音，“这块业务你需要多长时间”、“你定的时间太短了，起码要7天才行，…”、“这块业务的时间可以缩短些吗?”、“这个业务没有可借鉴的资料，时间要调整下”、“这个时间没问题”、“我们项目要前紧后松，大家都压缩下时间”，就是在这样的气氛下，项目组成员分别就计划的时间节点发表了自己的看法和可能遇到的风险，并提出相应的预防措施。结束时我看了下时间，已经凌晨1点多了，项目计划在200行左右，项目组成员基本认可计划的完成时间，后续也能够遵守主计划进行实施，保证项目按期完成。

    2、 项目实施中抛砖引玉：当项目小组成员的新人较多时，具体负责这块业务的人员要先就这块业务制定一个解决方案，然后召集项目组成员讨论改善建议，以保证提供给客户的咨询方案更完善。在一个项目的一周中有2-3个晚上是这样度过的，这样新顾问经历1个项目后，对一个领域基本上就能熟悉，其他顾问对这块业务也会有所了解，项目成员的能力会有一个整体的提升。 

在体验了管理咨询的实施方法后，也可能是与信息化实施工作注定的缘分吧，我又回到了实施管理岗位，开始与同事共同修订咨询实施方法论，形成了用友咨询实施方法论体系。在此过程中也与大项目经理有了细致的沟通，对于用友的大项目需要配置专职的项目经理，应用项目管理方法论+用友咨询实施方法论，并在项目中提供微咨询服务，包括现状分析、信息化总体规划和协助客户开展管理准备等。以此推动客户业务在 “管理+IT”方面的有效落地。

用友咨询实施方法论体系

对于第二阶段来说，要开始尝试5种路线图的全部实施场景的自由组合，形成适合个人不同规模项目的实施方法论路线图，并在实施过程中，不断的完善和优化。

第三阶段，“用友项目管理沙盘”课程让客户体验咨询实施方法论，使咨询实施方法论发挥更大的价值。

 “用友项目管理沙盘” 课程让我开启了第三阶段，课程核心理念是让客户或实施顾问体验项目实施的全过程，关注项目管理（时间、成本和质量）和客户满意（客户领导委员会、关键用户和最终用户）的有效平衡。

我给客户讲了几场“项目管理沙盘”后，客户的反馈是“我知道如何配合了”、“ERP实施人人有责”、“形式很新颖，让他们自己体验，避免后续项目实施时，说不知道如何做”。培训后我的个人感触是只有让更多的客户充分体验用友咨询实施方法论，才能更好的发挥咨询实施方法论的真正价值。