095 业务战略设计（3）
《投资与并购》第二章 第一节
H5，H5页面制作工具
- 欢迎来到德勤企业成长学院微课堂
- 业务战略设计（3）
- 设计战略
- 德教授：考虑“在哪里竞争”时，主要考虑今后的业务应如何组合以支撑既定目标的实现，德勤认为从现有业务及新增业务两部分看待。若企业渴望长期及可持续的增长，则必须同时兼顾增长现有业务及寻找或创造新业务。德勤制定了业务增长框架。该框架由三个部分组成：核心业务，邻近业务和全新业务。
- 小勤：“业务战略设计”中“在哪里竞争”要点是什么呢？
全新业务
- ·指运用现有资源及能力扩展现有业务范围。其目标在于扩大优势，从邻近需求中获利。企业需要思考的问题是：如何在相关市场中取胜？可以利用核心业务的什么内容来取胜？
·指最大化现有产品组合，客户，渠道及各地域市场的盈利性增长。其目标在于保持原有业务优势，并运用独特的能力来区分和满足客户需求。企业需要思考的问题是：如何在现有领域取胜？
·指发展新的资源及能力来进入或创造新的市场，转移一定程度上的竞争。其目标在于创造全新的优势，并为企业自身创造新的潜在的业务增长点。
- 邻近业务
核心业务
- 在确定目标客户、关键领域以及区域的过程中，企业应列举初步识别出的“成长机会”并结合业务自身的能力鉴别出切实可行的“业务机会”。"成长机会"的筛选往往是定性和定量分析的相结合，而且需要企业内部不同的人员的参与，对备选机会的外部市场环境和企业的自身竞争力进行综合评价。对于外部环境的分析，“波特五力模型”仍是较为有效的分析工具，通过该工具可帮助企业确定一个市场/行业的竞争情况。通过对各"业务机会”的评估，最终确定各机会关注的优先级。
- 在甄别与筛选出企业想要关注的“业务机会”之后，企业需要制定相应的“取胜”方式及策略。业务以何种方式进行组合、目标客户的核心诉求以及企业何以提供产品和服务满足其需求、如何在客户期望价格以及业务目标利润相平衡、如何提升客户的忠诚度等都是制定“如何取胜”的关键。
- (四)、如何取胜
- 由于不同的增长来源具备不同程度的不确定性和风险，企业应当制定符合其增长目标和风险承受度的业务组合。常见的类型包括：专注于现有业务和相邻市场的保守型组合，兼顾现有业务与未来业务的均衡型，以及着力开发新市场和新商业模式的激进型。
·过于关注核心业务机会，需要更多重视创新能力或并购整合机会来发展新业务
·缺乏对萌芽期机会的适当处理（例如很好的想法得不到好的执行），需要加强新想法面世的产品开发流程，及设立完善的产品量化/摒弃的决策规则
·大部分业务体量小、分散而独立，需要把资源更多集中在更有潜力的业务上
·较为单一的业务构成了主要收入来源（例如地理区域，业务单元，产品种类等），需要增加业务组合多元性
- 一般而言，企业的组合选择会有以下常见问题及可以改进的方向：
·缺乏增长举措来实现增长目标，需要判断额外投资的方向（内部或外部并购）
- 无论选择了哪种类型，企业都应从其增长目标出发来制定业务组合。通过预估各部分业务及增长措施所能带来的收入，可以得出预期收入与增长目标间的收入缺口。
- 在确定了业务组合后，往往需要确定业务将采用何种方式实现业务组合和目标。通常企业采用的战略包括：低成本战略、差异化战略、最佳价值战略、基于低成本的集中战略以及基于差异化的集中战略。为配合上述战略的制定，企业往往需要进行更为细致的客户需求分析、市场潜力分析，销售渠道分析，以制定出在特定条件下的业务模式、盈利模式以及有别于其它同类竞争对手的竞争优势。
- 不过上述的战略选择往往针对基于企业自身的资源的“有机增长”。如果在目标制定以及业务组合确定后发现，单靠自有的资源无法满足业务发展的目标要求，企业则需考虑战略联盟与合作战略或兼并收购战略，以使企业在有限的时间内快速实现业务战略要求的目标和能力。
投资与并购-生命周期管理
德勤企业成长学院
德勤企业咨询（上海）有限公司
组长：
许坚真 周锦昌
成员：
傅振煌 胡家威
陆 易 邱伟彬
宋姣琳 薛倩文
- 感谢收看我们精心为您制作的微课堂如果您喜欢我们的课程请扫描上方二维码关注德勤DGA学院并推荐给朋友
皖公网安备 34010402701575号
