华为增长法（制度与规范：预防失效，才能有效）

      制度与规范就是我们通常说的管理体系，它是企业文化的载体，是业务良好运行的保证。任正非下面这段话就形象地为我们描绘了制度与规范的堤坝作用：

         管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白夭流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”。它忘了这个“圣者”，只管自己流。这个“圣者”是谁?就是企业家。

      道理好懂，但关键是如何建立一套行之有效的管理体系。一些企业在这方面花费的人力物力不可谓不多，可有效性的确值得商榷，原因何在?让我们先把话题切换到“堤坝”上来。如何评判堤坝的有效性?这个问题我想任何一个理智健全的人都知道答案，堤坝的有效性显然不能通过水是不是正常流动来评判，评判堤坝的有效性在于建堤坝时人们是否了然并规避了堤坝在什么情况下将溃堤。也就是说，如果不知道如何预防失效，就根本谈不上有效！

      认识到这一点太重要了，可以让我们少犯很多错误。但这确实不是什么深奥的道理，把这个常识推而广之，就可以得出许多类似的结论真正的产品专家不是知道产品在什么情况下能正常工作，而是知道产品在什么情况下不能正常工作；真正的投资专家不是知道投资在什么情况下能赚钱，而是知道投资在什么情况下有重大风险，赚不到钱；真正的管理专家，不是知道什么样的管理方法重要，而是知道什么样的管理方法在什么情况下起不到管理效果。有效只有通过对无效的认识和体验，才能得以深化。这就好比一个品行端正的人，他如果不比一般人更清楚在什么情况下自己会变得品行不端，就极容易犯错误，想品行端正都难。还是用两个案例，来说明如何建立有效的制度与规范吧！

       

       案例一：很多企业都有受理客户投诉的呼叫中心，如何制定电话接听规范?如果规范这样规定，“电话铃响后，必须在第一时间接听客户电话”，那么这个规范基本不起作用，因为大家还是不知道该怎么做。如何接听客户电话最有效?按照心理学的观点，在话铃响三声的范围内接听客户电话，客户感知会比较好；超过三声，客户一般会滋生不满情绪。因此规范必须这样规定，“电话铃响后，必须在电话铃响三声的时间范围内接听客户电话”。这样的规范，员工会感到明确且可操作。呼叫中心可以按照规范的要求，定期抽查响铃记录，督促员工遵守规范。

       案例二：某跨国企业为体现对晚上主动加班员工的人文关怀便在工作日的18点，免费为员工提供便餐服务。本来出发点很好，可很多员工由此产生了占便宜心理，选择吃完晚饭后再下班回家于是企业的行政服务成本超支不少。怎么办?取消，员工感觉不好不取消，企业管理不当。后来他们想出了一个简单且非常有效的办法，把便餐时间调整到19:30，理由是兼顾加班员工夜宵的需求。很多不加班的员工，自然也就懒得等那么久，而选择直接回家吃了。

      以上两个案例都很好地说明了“预防失效，才能有效”的道理。

      为什么正确引导员工的态度和行为很重要?因为它事关企业的成功。一般人们会认为，客户价值似乎是企业单方面为客户创造的，其实不然，客户价值是由企业和客户共同创造的，因为客户要的不仅仅是产品的所有权，还包括客户的参与感与体验感。所以在与客户互动中，员工的态度和行为就起到了决定性的作用，这就像人要通过感官系统才能与外部交流一样，企业的愿景、使命、核心价值观、经营理念、制度与规范、战略等再好，客户也很难有直接的感知，他们更多的是通过与之互动的员工的态度和行为来感知一个企业。可见，只有在企业的末梢企业文化才能变为现实。员工的态度和行为好比树木的根系，只有根系发达，才能吸收到更多的养分。

      一个企业到底要求员工具备什么样的态度和行为，是由组织的需要决定的。这里我们以华为的狼文化为例，来说明组织与员工的态度和行为之间的关系。

      在草莽创业阶段，华为其实根本没有狼文化一说，华为一直都是在市场夹缝中求生存。在历经残酷的市场竞争后，华为渐渐意识到组织建设的重要性。1994年，华为第一次针对市场一线部门提出了狼狈组织计划，用狼的进攻性和狈的管理性，来比喻市场一线部门的分工合作，也就是有的部门要负责扩张，有的部门要负责平台支持和管理。1997年华为提出要在市场和研发端建立一个适应狼生存发展的组织和机制，理由是要把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它们，因此要吸引、发展大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场：业其是同时发展一批善统筹、会建立综合管理平台的狈一样的干部，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。1997年后，狼文化逐渐将定位扩大到了部门或项目团队成员、正副职搭配以及公司后台部门。领袖只是头狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡，这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。至此，狼文化成了对华为全体员工的行为要求。

      上面描述中，我们可以看到狼文化其实综合了组织行为、管理行为和个体行为三个方面：组织行为是指狼和狈的分工合作；管理行为是指头狼的团队综合作用；个体行为是指狼有敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗精神。但从根本上说，组织行为和管理行为都可以理解为是个体行为在不同场景下的外延，因此我们仅就员工个体行为做进一步的展开。

       狼的敏锐嗅觉，映射到企业，其实就是商业敏感，也就是捕捉机会、创造机会的意识和能力，华为称其为“机会第一”。市场和机会是两个不同的概念，任何一个行业，市场可以很大，但市场和企业有关系吗?没关系，就只能望洋兴叹；有关系，才称得上是机会。这里的关系，特指市场需求和企业能力之间的交集。所谓商业敏感，不外乎是想方设法把这个交集扩大。一般而言，扩大交集有三种方式：第一，管理市场需求，把更多的真实需求导入企业，包括客户的临时变更需求；第二，理解和外延企业能力，使之覆盖更多的市场需求，充分发挥已有能力的效用价值；第三，围绕市场需求，拓宽企业能力。这是一个动态的观念，也是企业容易犯错的地方，需要特别予以说明。

      事实上在多数情况下，市场需求是在未来发生的，企业要拓宽的能力也是在未来发生的，故“机会第一”就是说，企业在当下就要对未来的机会进行锁定。因此，企业管理者必须明白，决策不是决定组织明天应该做什么，而是决定今天为不确定的未来做什么，也就是说，决策意味着承担风险而不是消除风险。当下锁定了未来的机会，就会对企业未来的能力形成一种倒逼，企业的能力是在这种倒逼下逐渐形成的。企业锁定的机会越多，企业的成长也就越快，机会和能力之间永远保持一定的延时，企业才是最安全的，才可以确保能力的最大化利用。

      狼的不屈不挠的进攻精神映射到企业，就是责任结果导向，套用华为的说法就是“多交粮食”。企业是商业组织，商业组织讲求交换，没有结果谈什么交换?一切过程要素不过是为结果提供了可能性，企业不可能靠这种可能性维持生存，故任何一个有追求的企业都应理直气壮地告诉员工，员工唯一可以证明自己的价值和权威的只有结果。对组织来说，责任结果一般指经济成果；对个人而言，责任结果既可能是经济成果，也可能是履责承诺。

      让我们先看一个案例。某企业计划召开中层以上管理者参加的业务研讨会，为期一天。行政部门事先安排好了司机，准备在当天早上8点，准时去酒店接一位顾问来做现场辅导，并把司机的联系方式告诉了顾问。结果当天早上8点10分了，司机也还没有来，顾问便主动打电话问司机司机的回答是路上堵车，还不知道什么时候能到。顾问一听，觉得这个司机极不靠谱，赶紧自己打了个车赶到公司，差一点就迟到了。

      这个案例我们一看就知道，这是不以责任结果导向的典型，但类似的案例在日常工作中可以说俯拾皆是。我们不禁要问，难道就没有共性的工作方法，防止人们犯类似的错误?答案是有，但人们在做事的时候，往往忘了或根本就没意识到一些方法，比如计划、组织、领导、控制，都是很好的工作方法。如果这4个环节都做好了，工作结果就基本可以保证。

      计划部分的关键是澄清目标。目标是组织期望达成的结果或事情结束的标志，目标不清晰或目标错了，结果肯定好不了，做得越多错得越多。正如上面的案例，行政部门和司机显然把目标理解成了“派车到酒店接顾问”，而不是“确保顾问准时到会场”，所以工作方向一开始就错了。

      组织部分的关键是前置管理。这里的“组织”是个动词。前置管理意味着要对未来可能出现的情形做出预判，提出问题，提前组织资源制定预案。事先没有预测或预测不到，就会给工作埋下隐患或造成被动。就像上面的案例，行政部门事先根本就没有考虑过可能出现的异常情形因此也就没有任何预案。

      领导部分的关键是 Owner意识。这里“领导”也是个动词。 O意识是指当事人要以终为始，领导整个事情的进程，直至结果达成，尤其不能像案例中那样，行政部门派完车就甩手不管了。

      控制部分的关键是设置控制点。控制的目的是及时发现和纠正偏差，让事情保持在正常轨道，掌握主动，避免被动，防患于未然。其中设置控制点是第一步，知道在什么地方设置控制点，可以看出一个人对事情的进程及可能偏离的边界的理解程度。案例中行政部门完全可以在事情的主要进程上设置关键控制点，以掌控事情的进展和状态，可是他们没有，说明他们根本就不知道偏差可能在哪里。

      澄清目标、前置管理、 Owner意识、设置控制点，这些都是以责任结果为导向的态度和行为。在澄清目标部分，很多人容易犯的错误是喜欢“我以为”，而不是与相关人员建立共识；在前置管理部分，很多人容易犯的错误是临时抱佛脚，而不是“预则立，不预则废”；在领导部分，很多人容易犯的错误是知难而退，而不是遇难而上；在控部分，很多人容易犯的错误是不知道关键控制点在哪儿，也就不知道什么情况下可能有偏差，更甭提管理偏差了。

      狼的群体奋斗精神映射到企业，就是分工合作。

      华为内部大致把人才分为通才和专才两类：客户经理是通才，解决方案经理和履行经理是专才。通才的特点是宽频带，低振幅；专才的特点是窄频带，高振幅。通才和专才相结合，优势互补，才能增加项目成功的概率。分工合作的好处还在于可以让组织收益最大化，马太效应在其中发挥了关键作用。

      分工合作给我们带来的管理启示至少有两点。一是生活中真正有能力的人都懂得借力，分工合作实际上就是相互借力。能量运动是宇宙的法则，谁能驾驭更大的能量，谁就能取得更大的成就。二是企业不应该把成功寄希望于力挽狂澜的英雄身上，英雄是难获取、不稳定和高成本的，即使获取到了，也容易滋生个人英雄主义。真正有效的组织建设，是让平凡人做出不平凡的贡献。

      非黑即白是典型的二元思维，可很少有人知道，绝对的黑和绝对的白其实是不存在的。绝对的黑，意味着光子全部被物体吸收；绝对的白则意味着光子全部被物体反射，显然这两种情形都不可能出现。

      现实世界其实是介于两者之间的，是灰色的，华为称之为灰度。灰度才是世界的真实存在。这就不难理解华为为什么要反对一分为二，而倡导一分为三了，因为这个就是灰度。去掉绝对的黑和绝对的白这两个根本不存在的极端状态，“三”就变成了“一”，因此灰度本质上是一元思维。在物理学上，灰度其实是亮度的概念，每天打开计算机，我们看到屏幕上不同的色彩，这些色彩代表的就是灰度区间的各种颜色组合。

      城市交通信号灯就是灰度哲学的典型应用。红灯代表停，但并不是说红灯就一定不能走，多数城市规定红灯状态下可以右转；绿灯代表行但并不是说绿灯就一定不能停，有行人就必须停。但真正体现人类智慧的是黄灯，它是一种可行可停的状态，完全取决于驾驶员对汽车所处行驶状态和环境的综合判断，接近斑马线则赶紧走，离斑马线还有一段距离则赶紧停。没有黄灯的缓冲作用，每天不知道会发生多少交通事故。所以，红灯、绿灯和黄灯都是灰度区间里区隔出来的三种存在状态。