华为增长法（思想比产品更具有穿透力）

     从1987年创立至今，华为已经走过了30多年。而这30多年的实践表明，华为从来没有一个固定的老师，它向美国人学习技术创新，向德国人学习做事严谨，向日本人学习精益求精…一个企业，只有积极吸收优秀的管理思想和管理经验，拥有良好的企业愿景、使命与核心价值观，再结合企业发展的实际情况，制定相应的制度与规范，真正做到服务于客户，才能在市场上获得竞争优势。

     企业不能没有愿景，没有愿景就没有“未来的意义”，不能给人激动人心的力量，更谈不上有号召力。企业愿景的核心是要回答我们的事业是什么”这一问题。所谓“我们的事业是什么”，其实就是告诉和吸引客户，企业能为他们解决什么问题。

     好的愿景也是最好的营销，能够给客户一种强烈的带入感。就好比大街小巷卖糖葫芦的，喊一声“糖葫芦”，马上会让人有一种香飘飘口感的联觉产生，从而引来很多人回眸。那些回眸者就是客户，愿景就是要达到这样的效果。一家叫乔诺商学院的咨询公司提出的愿景是“成就下个行业领导者”，这个愿景对那些有梦想的企业无疑有着极大的吸引力因为它喊出了这些企业家心中对商业成功的渴望。

     企业在提出愿景时，至少要基于客户的价值提出，而不能基于企业自身的价值提出，打通了客户的下游，客户就很容易选择上游。但一些企业把“成为行业领导者”之类的作为自己的愿景，显然它们不知道愿景在企业里到底能发挥什么作用。这样的愿景只是一厢情愿的愿望而已，除了自娱自乐，别无用处。试问一个把自嗨挂在墙上的企业，会对客户产生吸引力吗?同时还要注意，愿景区隔出来的客户，在数量和质量上定要能支撑企业可持续生存，否则这个愿景就没有意义。比如，苹果公司的愿景是“让每人拥有一台计算机”，它把全世界的人都圈进去了，足够苹果公司兴盛许多年。而华为的企业愿景是“构建万物互联的智能世界”，这样的愿景足显华为的泛在商业诉求和霸气。

     愿景比目标更远、更魔幻，所以愿景应该介于可实现和不可实现之间。如果能实现，它就只是目标；如果不能实现，它就只是谈资。归纳起来，好的愿景是对客户的召唤，是客户心中的未来图景，以及客户未来图景下的企业的投影。

     使命是企业存在的理由，企业使命的核心是要回答“客户为什么选择我”这一问题，即企业的独特价值在哪里。

     前面讲的那家咨询机构提出的使命是“让有追求的企业实现长期有效增长”，这个使命提得特别到位。那么如何评价一个企业使命好还是不好呢?按照欧洲管理泰斗弗雷德蒙德·马利克的观点，使命一般有三个要素。第一，使命必须由需求驱动。很多企业都面临成长的烦恼，这个使命不正是雪中送炭，成为它们的解药吗?第二，使命必须有足够的能力。没有能力，就不能兑现对客户的承诺。能力代表实力，实力才能换来客户的认可与尊重。赢得客户的最高境界是什么?就是企业自己要足够强大，因为没人愿意把一份合同托付给一个不值得信赖的弱者。第三，使命必须给客户展现自信。给客户展现自信，客户才会选择相信。所以个好的使命必须由需求驱动，必须能力足够，必须展现自信。只有做到了这些，企业存在的理由才充分，企业才有资格在客户面前自信地说出“舍我其谁”

     此外，愿景和使命是有因果关系的，不能颠倒。愿景在前，使命在后。比如“打土豪分田地”，“分田地”可以是愿景，一喊，大家全来了；“打土豪”可以是使命，“分田地”是要大家通过“打土豪”去实现的。愿景和使命颠倒了，号召力也就没了。一些企业把愿景和使命的顺序颠倒过来，就是没有理解到使命其实是对愿景的承接。