044 确定正确的组织结构
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- 确定正确的组织结构
- 设计正确的组织结构
在企业成长的过程中，重组工作虽然可能产生短暂的混乱和生产力流失等现象，但他对企业而言仍然非常重要。企业要对自身发展所处的阶段有所了解，并建立相应的组织结构。
第一节 确定正确的组织结构
• 缺乏深度的专业职能
• 企业创始人无暇关心行政方面的细节
潜在风险
结构优点
• 扁平化，中层管理人员比较少
• 快速灵活响应市场/客户
• 决策速度快
• 自由度高
• 吸引具有创业精神的人才
• 不正式的组织结构及沟通松散
• 员工需要身兼数职
组织特性
启动阶段的组织结构
- 企业处于启动阶段时，通常员工们满腔热情、忘我工作，希望产品能够在市场上取得成功。他们对市场的反应迅速，愿意对产品做必要的改进。在此阶段，企业的长期发展能力并不确定，财力也相当有限。鉴于他们对公司的贡献以及承担的风险，员工希望得到相应的回报。
- 一、培养企业文化（启动阶段）
- 在这个阶段，企业若想取得进一步发展，关键是为组织结构内的经理级人员保留较大的弹性空间，充分发挥员工的主观能动性，快速响应客户的各种要求。在这样的组织结构中，沟通渠道与决策过程较为随性，员工具备多种技能，需要承担多种角色。
- 一、培养企业文化（启动阶段）
随着企业的成长，上述组织结构将不再适用于下一阶段的发展。从这个阶段开始，企业需要强化其专业职能。此外，由于业务复杂程度越来越高，行政管理工作量激增，某些员工需要移交部分职责转而专注于管理工作。
- 在形成阶段，企业的产品已得到市场某种程度的认可。此时，管理运营的流程变得更加重要，市场营销与产品开发等方面的专业职能也需要加强。因此，企业需要划分各个职能部门，强化专业分工。随着企业的发展，专业分工更加细致，并要求建立较为正规的沟通与汇报体系。企业需要专注于价值最大化的领域，或改进产品，或制订长期战略。•
- 二、深化专业职能（形成阶段）
潜在风险
结构优点
组织特性
• 企业创始人不愿释放决策权
• 企业创始员工无法适应新的组织结构
• 官僚作风抬头
• 专业化分工提高生产力
• 更好的控制监督
• 回应市场需求变化的能力有所加强
• 成立的职能部门
• 专业化分工更加明确
• 企业经理人就位，承担管理任务
• 上下级汇报关系更加规范化
形成阶段的组织结构
- 在此类型的组织结构中，经理级人员拥有较高的控制权与监督权，企业运作效率也比较高。在许多情况下，如果企业创始人未能实施有效授权，这种组织结构的效率就可能大打折扣。同时，企业创始时期的老员工或许还难以适应从“身兼数职”到专业化分工的角色转变。随着企业成长，这种组织结构也会因管理层次的不断增加而受到拖累，导致决策速度降低。
- 为了解决形成阶段所衍生出来的问题，企业要向各职能部门或区域部门授予更多的自主空间。在稳定发展阶段，企业发展顺利，某些产品线已经产生了不错的经济效益。此时，企业必须不断提高市场占有率和运营效率，并要培养推出新产品的能力。
- 三、平衡自主与效率的关系（稳定发展阶段）
潜在风险
结构优点
组织特性
• 各部门间缺乏协作
• 总部与地区公司之间的冲突时有发生
• 市场响应更加迅速
• 更高自主权、所有权与责任
• 减少资源的重复性
• 地区部门与产品部门需要承担更大的责任
• 采用例外管理法与目标设定管理法
• 以财务与非财务指标考核每个部门
• 建立了规范化的流程与监督机制
• 总部承担具有各部门共性的工作
稳定发展期的组织结构
- 德教授：为了应对越来越复杂的业务，企业通常赋予相关职能部门或区域性部门负责人更多的责任，总部则负责制订企业的发展方向和目标。各区域性部门一般以独立的子公司的形式建立，拥有自己的管理层，可快速响应市场需求。同时他们还具有战略规划与预算职能，以协调处理内部各职能部门的业务。为了最大程度地减少重复性工作，总部应该集中精力完成部分职能，如采购与人力资源等方面的事务。
- 小勤：为了应对越来越复杂的业务，企业会赋予职能部门或区域性部门负责人什么样的责任？
此种方式的优点在于，他化解了企业对一线市场的快速响应与战略集中规划之间的矛盾，地区部门有正规的规划流程与自负盈亏机制，提高了部门经理人的责任意识。缺点是总部与地区部门之间的各种冲突仍时有发生。
- 强调团队精神，严格执行业务流程，以确保不同的小组团结协作，这些做法可以解决企业稳定成长期出现的问题。为了处理问题，高级管理人员需要充分了解一线运营部门的日常工作，以及他们之间的相互关系。
- 四、加强协作与团队精神（企业集团阶段）
潜在风险
结构优点
组织特性
• 需要对责任精心设计与详细说明
• 必须对跨部门培训以及员工教育投入足够的资源
• 团队对企业的认同度较高
• 团队更加专注解决问题
• 已解决问题为中心，跨部门工作团队
• 市场采用矩阵式结构
• 采用员工教育与工作轮换机制
• 部署实施ERP系统，以加强各工作团队之间的沟通
• 员工激励以团队为单位
企业集团阶段
- 德教授：“激发创新的关键在于创造一种消除内部竞争的组织结构与氛围。我并不是将部门分解，而是降低各部门人员对部门的依赖，从而消除部门之间的竞争。取而代之的是一种矩阵式组织结构，以项目为单位，由项目经理领导，负责管理相关的多个项目。为这些项目工作的人员统一来自于一个人力资源库，他们的对企业忠诚而不是对某一个项目。”
- 小勤：激发创新的关键在于什么方面？
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