《第一线》总第22期

缓地踏过了警戒线。就在这千钧一发之际，一位军官急忙跳出来，大声命令“不许开枪！”所有的士兵都放下了枪口。之后，别人多次问起昂山素姬当时为什么有那么大的勇气，昂山素姬说：为了自由我愿意付出一切，但我也相信这些士兵不会开枪。

       我的老师郭振淮先生给我讲过他自己的一段生活经历。五十年代时，郭老师是中国人民大学优秀青年教师，结果在反右时他被划为了“右派”，被下放到新疆一所中学教书，一同下放的还有另一位右派A先生，两人同病相怜，平时也互相帮助。一天夜晚，这位A先生喝完酒后来到郭老师房间，两人畅谈后不觉大发牢骚，A先生借着酒劲大骂“伟大领袖”与反右运动，夜深方散。第二天A先生酒醒后想起了前一天晚上发生的事情，吓出一身冷汗，因为那个岁月朋友告发朋友，儿子告发父母都是常事，造成人人自危。A先生想一不做二不休，第二天就到组织上告发了郭老师的“反动言论”，可想而知，郭老师又被下放到更偏远的农村接受“劳动改造”，可以说九死一生，直到1978年才平反返回人民大学。但郭老师对我说，后来A先生也回到学校，郭老师原谅了他：“因为那是那个时代的悲剧。”后来两人又成了朋友。 以上两个故事告诉我们两个截然不同的结果，昂山素姬在身处危境时，不仅有极大的自信和勇气，更有一颗善良的爱心，她自己的这种善良也感动了他人，感动了那名跳出来大喊“不许开枪”的军官，从而避免了一场悲剧的发生。而那位A先生在那个年代除了恐惧之外，还有自私的“恶”的一面在膨胀他，为了自保不惜出卖朋友一生的幸福。后来郭老师以德报怨，也避免了冤冤相报的恶性循环。 佛教中讲人性中既有佛性，也有魔性。修炼就是除去魔性，修出佛性，生出“慈悲”之心。孔子也讲人有“善”的一面，也有“恶”的一面，君子之道就是时时抑制自己的“恶”，发扬自己的“善”。

军官，从而避免了一场悲剧的发生。而那位A先生在那个年代除了恐惧之外，还有自私的“恶”的一面在膨胀他，为了自保不惜出卖朋友一生的幸福。后来郭老师以德报怨，也避免了冤冤相报的恶性循环。    

       佛教中讲人性中既有佛性，也有魔性。修炼就是除去魔性，修出佛性，生出“慈悲”之心。孔子也讲人有“善”的一面，也有“恶”的一面，君子之道就是时时抑制自己的“恶”，发扬自己的“善”。

       索尼曾经是全球最领先的科技企业之一，但在近年来连年巨亏以至落到今天卖掉东京总部大楼以求生。索尼前CEO写了一本《绩效主义毁了索尼》，揭示了其中原因：自1995年索尼为了摆脱效益下滑困境，大力引进了美国绩效考评管理手段，也一度有很好的业绩。但这种绩效主义风气极大的挫伤了索尼创新的优良传统，使索尼渐渐沦为平庸企业，最终一败涂地。

       为什么这么精准、合理的考评方法反而伤害了企业？根本原因是制定这些考评规则的出发点错了：从人性“恶”的一面出发，假定人是“自私”的。用奖罚为手段，结果反而刺激了人性“恶”的一面的膨胀，追求短期利益，追求个人利益最大化，从而挫伤了研发与创新动力，最终公司整体利益受到严重损伤，那么对于以“创新”为核心竞争力的索尼来说，没有比这更糟糕的结果了。

       类似的例子还很多，最近IBM这家以咨询为生的企业自己效益大幅下滑，也源于自身绩效主义用到了极致。这对于一些还崇拜绩效主义的中国企业来说是一个极大的讽刺。

       日本航空的再生是稻盛和夫先生创造的一个奇迹。短短八个月让日航从巨额亏损企业一跃成为行业盈利第一的企业，实现V型大翻转。在许多人都惊叹“阿米巴模式”神奇魔力时，稻盛先生却说：我在日航第一年还未实施阿米巴管理，主要转变了大家的经营观念。这就是我们所熟悉的“提高心性，拓展经营”与正向激励的结果。

       另一个我们熟知的例子是“海底捞”的故事。在海底捞，各个店长从没有业绩压力，只有一个培养优秀员工比例的指标。而每一名员工不但没有繁琐的纪律约束，反而可以自主决定给每一名顾客打折、免单、送礼等各种的权利。在没有任何业绩考核的企业中，是否赢了口碑丢了效益呢？恰恰相反，海底捞是行业内盈利最好的企业之一。

       从表面上看，正向激励与信任员工比起制定严格的、科学的绩效考评制度更简单更易推广，但为什么大家对“绩效考评”趋之若鹜而对于正向激励方式不愿接受呢？原因就是后者需要“哲学共有”作为基础，而价值观的统一则是一项艰巨的“转变人心”的工程。

       菩萨畏因，凡夫畏果。我们无论在工作上还是个人生活上，都不要简单的从结果去考评，而是要看出发点，发心要正，出发点要善。因为种什么因，结什么果。

统计日期：2016.11.1-11.30

排名方式：任务完成率

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