华为增长法（团队建制是成功的保证）

     华为经常会出现这样的场景：一支由几十个人组成的年轻团队，穿着西装，打着领带，在会议室里热火朝天地讨论问题。他们来自公司不同的业务领域，很多人甚至素昧平生，但到了一起却默契十足。大家在一起时紧锣密鼓地分析问题、明确要求、制订计划、拟定分工、完成输出、互助协作……然后浩浩荡荡地开赴客户那里。

     实事求是地讲，华为在很长一段时间里，无论是产品性能还是客户界面上人员的单兵作战能力，都不及一些西方公司。但为什么华为能攻城略地、一往无前呢?这和华为一线项目团队的工作文化和工作方式不无关系。

     团队成员心里会想：“华为这么多人，客户有任何问题，应该总有人能搞定吧?”其实，战胜任何对手都要经过两次考验：第一次是在内心里，第二次是在现实中。只有那些内心里认为会赢的人，在现实中才可能赢。华为通过项目团队运作，以组织的坚韧性克服个人的脆弱性，给大家创造了会赢的心理暗示，这一点很重要。

      在与客户交流时，华为采用的是车轮战术，即每个人就自己擅长的领域轮流上阵，这样就会给客户留下非常好的印象，客户会想：“华为来这么多人，对我们这么重视，这些年轻人很厉害，个个都是专家！”

      各自领域的“专家”就是这样依靠自己的战术与客户进行不同的交流，分工协作，既实现了交流的目的，又体现了专业性。如果客户对方案提出了新的要求，华为项目团队每个人做一部分，很快就可以完成；而竞争对手因为人少，往往需要花费很长时间。因此，华为在客户需求响应方面明显要快于竞争对手。

     这就是完备的建制对打胜仗的重要性。这就如同打仗，如果你有10个师的兵力，必须得有10个师长，至于这些师长是否胜任那是后话，因为只有先拥有了师长，才有能打仗的师长。因此，建制才是成功的保证。

     华为在开拓海外市场时用的也是这种方法。2000年，华为召开“欢送海外将士出征”大会，大批华为将士被派赴到海外各个国家和地区。1907年，华为在莫斯科设立了办事处，探索海外市场拓展的经验，三年时间，华为才签订了一个38美元(卖了一根电缆)的合同；到200华为要全面拓展海外市场，但很多人连基础英语能力都没有过关，怎么拓展?如果用胜任或不胜任作为选派去海外的标准，那么华为估计选不出什么人，拓展海外市场也就成了空谈。

      人不放到一个具体的业务环境里，能力是不可能锻炼出来的。所以不管这些人胜任不胜任，华为都把人先送出去再说，建制先起来，活儿就有人干了。很多人是计算机或通信专业毕业的，而海外签订的合同多是“交钥匙”工程，建机房、铺光缆、竖基站、装设备等，很多活儿和专业根本对不上，大家只好边打仗边建设，先是聘请一些外部的顾问和专家来指导，然后边学边干、边干边学，慢慢地能力就培养起来了。

     华为就像滚滚洪流，裹挟着华为人不断前进。华为的每个部门目标压力都很大，因此越是能干的人，担子会越重。“打下五十万的仗，再给你五百万仗的机会，又打下来了，再给你另外一个实践的机会……”这句话就形象地描述了华为人才进化与业务进化之间的关系。

     华为有胜任任何岗位的人吗?没有！一个人才被安排到一个新岗位之后，肯定是不胜任的。到了新岗位，要有一段时间去适应；刚刚适应了，有了骄人的业绩，结果又被提拔到了新岗位，开始了新挑战；即使是原地踏步，也会有新挑战和更高的业务压力如潮涌般涌过来不小心就会呛水。因此准确地说，华为没有胜任的人，只有跟得上和跟不上两种人。

     在这种非稳态的组织环境中，华为找到一种相对稳态的平衡器，那就是把能力建在组织上。

     华为需要人才，但不依赖人才。为了摆脱对人才的依赖，华为在2世纪90年代就提出了人才密度的概念。

     2008年，中国开始发放3G牌照；2000年，华为就为决战3G储备了500人，可见华为在人才上的大手笔。很多人一听到人才密度，就会和成本联系起来，认为华为有钱，花得起。但华为的理念是：人力资源是资本，不是成本，资本是可以增值的。

     问题的关键是如何增值?这就涉及什么是人力资本增值优先于财务资本增值。人是活的资本，人的创造性可以通过知识的复制和传播来放大企业的价值。人才密度达到一定程度后，人才所掌握的知识在组织内部的复制会呈几何倍数的速度增长，知识所形成的巨大张力会成为企业发展的强大推动力，推动企业规模增长。

     以华为的3G为例，虽然当时3G在中国姗姗来迟，但华为把30大规模地卖到了国外，在国外斩获了很多商用合同，为杀“回马枪”抢占国内市场积累了丰富的建网经验。

     一些企业之所以发展缓慢，和内部知识复制太缓慢有非常大的关系，这是不重视人才和错误的人才观导致的结果。人才密度大了以后，看上去人才似乎有些超前配置，但适度超前配置人力资源就会带来市场机会成本下降，足以对冲人力成本增加。即使人力资源暂时过剩，也能在未来事业发展中轻易消化掉。由此给企业带来的正循环是：企业在人才筛选方面不再投鼠忌器，有了更大的人才选择空间，也就更容易达成事业与人才的良性互动。

     所以在这样的组织里，每个人既是人才又不是人才：说你是人才是因为只要你跟得上，就可以获得组织的认可；说你不是人才，是因为你不是唯一的，可替代性比较强。每个人实际上都没有别的选择，只能.:往前冲锋，不管你是真积极还是假积极，关键是要表现出积极的行为，达成公司期望的结果。