045 注意关键的成功因素
《成长企业的管理》第六章第二节
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- 第二节&第三节
- 设计正确的组织结构
- 选定组织框架后，接下来企业要拟定细节内容，包括整理记录各职位的职位描述、确定直线关系，以及变更事宜的沟通渠道与方式。为了保证责任明晰，管理层需要保持中立。变更事宜应充分告知所有被影响的人员，这样，企业可避免失败的组织结构重组。
第二节 注意关键的成功因素
- 德教授：企业组织结构是否有效运转，责任是关键因素之一。责任清晰，员工目标明确，管理人员也可据此监督激励员工的绩效。责任不清晰可能出自两方面原因：责任重叠和缺乏量化指标。
- 小勤：企业组织结构为什么是有效运转，责任是关键因素之一？
- 一、责任必须明确
- 责任重叠的问题在新产品未能达到预期营收目标时表现最为突出。问题出在哪里，哪个部门需要负责？是产品开发设计的研发部门，还是负责市场及产品定价的市场部门，亦或是销售团队。每个部门都要进行明确的责任认定。产品研发部门应根据产品推出时机、开发成本，以及量化的质量与客户满意度等因素进行考核；市场部门应以产品知名度与行销费用的使用效率进行考核；销售部门则应以销售量以及客户关系的质量进行考核。更为先进的企业可以尝试建立一个跨部门的工作团队，负责新产品的开发。
- 如果缺乏量化指标，责任不清就无法避免。就制度而言，企业内部都各司其职，然而考核却难以进行。如研发部门主要职责是开发知识资本，用于成功推出新产品。在许多产业中，研发部门的工作效益需要经过数年时间才能显现。为了解决责任不清的问题，管理者应该尽量量化这些部门的工作。再比如，人力资源部门，可以用员工周转率、员工满意度、招聘费用和培训效果等指标进行考核。另外，一个行之有效的考核方法就是让其他部门对这个部门进行评估，如果其他部门是人力资源部的客户，那么他们的看法就可以作为考核指标的一部分。
- 德教授： 管理层次是企业组织结构中的另一个关键问题。企业业务复杂程度的提升需要各业务部门加强协作。但是增加管理层次会带来高昂的管理费用，造成决策上的瓶颈，导致企业效率降低。
- 小勤： 管理层次为什么是企业组织结构中的另一个关键问题？
- 二、减少不必要的层级
- “我们认为，为了承担一个额外管理层次的必要支出和所造成的障碍，至少需要让其他部门提高10%的绩效。我们可以比较容易地决定管理层次的取舍问题。如果一个业务部门之上有三个层级，那么支持这些层级至少需要增加30%的总附加价值。”
• 这个层级有助于缩小管理幅度。这
也是组织结构初期的典型架构。一名
高级管理人员无法管理所有的员工和
部门的日常工作。设立层级在一定程
度上有助于缩小高级管理人员的管理
幅度。
• 这个层级有助于协调各个部门。每
个部门都有具体的职责与权力。在某
些企业中，需要设置一个协调部门，
以协调企业各部门达成共同的目的。
- 企业设计组织结构时，应该考虑每个管理层次是否能够增加价值。管理层次要符合以下要求之一才有必要设立：
• 这个层级有助于实现规模效益。以
设立采购部门为例，如果他能够为众
多业务部门节约采购成本，就有设立
的必要。
- “员工达到50人时，我们的管理团队开始需要转变职能。我们从公司内部以及外部聘请人才，顺利地解决了这个问题。目前，我们拥有110名员工，可能又到了该‘破茧而出’的时候了”
- 如果企业内部设立的管理层次没有包含在以上内容之中，并且无法增加价值，那么企业就需要重新审核设立这些层级的目的及理由。
- 企业重组涉及重新认定职责与权力范围。企业要与利益相关者（stakeholder）进行沟通，让他们积极参与到企业的重组工作中，争取他们的支持。这样做将提高企业内部重组的成效，同时也能保证利益相关者不为重组设置障碍。
- 三、争取利益相关者的支持
- 第三节 实施重组一、重组的迫切性
- 多数重组计划遭遇失败的主要原因在于，员工与经理人员不了解重组的必要性。企业必须清楚地强调重组的迫切性及原因。同员工强调企业存在的问题，常常会激发出员工的紧迫感。不乐观的市场份额、未经调查向外扩张、现有产品线无法适应变化的市场环境，以及新增的竞争压力等，都会在企业内部产生一定程度的反弹。说明新的组织结构如何有助于解决这些问题，可以帮助员工适应并接受重组方案。
- “在少数极成功的案例中，一家企业通过制造危机成功地完成了重组。这位CEO故意制造了公司有史以来最大的一笔会计损失，导致华尔街对公司施加了巨大的压力。于是，一位部门负责人进行了一次客户满意度调查，当然，他们完全了解调查的结果将会非常糟糕。表面上看来，这种做法风险巨大。但是不冒风险也就不会取得较好的效果—如果急迫感没有得到足够认同，转型过程就不可能顺利完成，那么企业的长期发展就会遭到严重的威胁。”
- 所有调整工作需要进行深入沟通。而重组工作更需要付出成倍的努力，因为重组所牵涉的影响面、相关政策与组织的规模更为庞大。针对重组进行沟通是一个循序渐进的过程。高级主管必须率先接受调整，并且需要完全相信调整有利于企业发展。经理人员也必须对改组抱有坚定的信心，而且应该使用各种沟通渠道向下属单位说明这些调整方案，以及背后的原因。
- 二、就调整进行沟通
- “我们也清楚地介绍了重组的成果。这项工作在我们的重组过程中为凝聚共识与推动重组起到了关键性作用”
- 三、展现重组成果
- 阐明重组工作的积极成效有助于提高整个集体对于重组的信心。减少疑虑，也减少了重组工作的阻力。总之，重组是一项艰巨的任务，重组成效也只能等到一定时期之后才能展现出来。若要展现早期的重组成果，企业必须摆出具有说服力的证据，当然，这些成果可大可小。
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