来伊份学习会 · 总结

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施永雷

       今天学习了《体制、哲学、领导人》一篇，阿米巴经营是一种企业经营管理的体制，这是一种让众人的力量和智慧爆发出来的体制，是一种双赢的体制。成功方程式告诉我们“人生•工作的结果=思维方式X努力X能力”，能力和努力固然重要，但最重要的是：思维方式。所谓正确的思维方式就是：最朴实的道德观。稻盛哲学的根本就在于要正直、不可撒谎、信守承诺、关爱他人等，这些都是我们每个人本来就有的良知；而这稻盛哲学就是阿米巴成功的前提。作为管理者要率先垂范，以身作则地实践企业目标，才能让哲学和阿米巴有着成长的环境，且不会发生误用情况，真正从本质上帮助企业导入阿米巴经营。

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许建

     全书核心围绕一个重心，两个理念：一个重心即为阿米巴经营哲学；两个理念为一是正确的思维方式，作为人，何为正确；二为经营的核心方法论：销售最大化，费用最小化。何谓哲学：即是理论化，系统化的世界观，即世界观与方法论的统一，阿米巴的经营哲学就是树立正确世界观，正确经营理念的方法论；因此全文开始两章讲如何树立正确的价值观，后两章就是方法论及工具，最后一章价值观与方法伦如何通过工具实现统一的系统经营。昨天开始进行第二遍的细致学习，感受会更加深刻，阿米巴的经营哲学当中的作为人，何为正确？这是树立正确的价值观，大到国家，社会主义核心价值观的24字真言：富强，民主，文明，和谐，自由，平等，公正，法治，爱国，敬业，诚信，友善；小到个人的公平，正义，一心为善致良知；因此企业在经营时核心是在经营人心，今天学习的每一位员工都是主   

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许建

角就是让我们认识到企业给员工树立正确的价值观首先要培养员工的主人翁意识，让每位员工都能意识到自身的重要性，将组织细分到小的完整单位，让每个员工都成为有经营意识的人才，使得员工的工作价值得到充分体现；从马斯洛需求层次论可以理解人在满足最基本的生存需求上更高的需求是被尊重和被认可，当一个个人或组织被认可并赋予使命时，他是一定能达成目标和期望的。   

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许靓

     经营学其实是一门管理哲学！我们在校园时代就已经都学习过色诺芬的《经济原论》，可以考证经营管理是表现于哲学范畴的。从早期人类活动的“家管理”到政治经济学中的“职能管理”和资本主义萌芽时期就出现的“企业管理”都透露着经营哲学的根基。无论是古典经济学领域的亚当斯密、大卫李嘉图；还是凯恩斯主义的萨缪尔森，亦或是吴敬琏泰斗的经济学说中，经营管理都是一门研究人性的哲学！这正是我们今天学习了《阿米巴经营》第一章节中所能提炼的主旨思想。实事上，探索人性、掌握人心，一直都是任何一个管理存在的组织中最核心的经营事项。相比较菲利普考特勒的marketing原论中更多的颇显现代科学理论的量化经营方式，似乎以稻盛和夫，盛田昭夫、松下幸之助为代表的东方实践家的经营哲学更贴合古典经营管理学的原味。我们在中国古典名著中也可以窥之一二。 桃园三结

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许靓

义与七名同志的创业开端何其的相似， 在现实与梦想的冲突下，本着共同的理想共投义气而去打拼，这是需要有舍有得的。对于创业者我们理应尊重，他们背负的压力和奋不顾身的投入是令人钦佩的。作为有共同梦想而走在一起的人来说，同样也应该有足够的付出去对应，哪怕只是阶段性的。我们常常会把马斯洛需求层次理论挂在嘴边，但是需要深入理解的是，其实每个层次在实现过程中并不是一个递进的关系，生存与安全这样的低级需求实现中难道就没有自我实现的需求了吗？难道就无法实现吗？现代社会的发展告诉了我们截然不同的答案，通过社交媒体，王思聪在晒自己的奢华生活，大洋彼岸的凤姐也在PO她的打黑工美甲工作照，他们都得到了粉丝的积极互动，不同需求层次的人不也达成了自我实现的需求？所以一个好的管理者，首先是要能够学会说服自己专心细致的去做好事情，管理好自己，才

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许靓

能管理好团队，自己尚且三心二意，如何能够让整个团队一条心去合力打拼呢？ 当你管理好自己，如何让团队拧成一股绳形成合力，就是考验管理者经营能力的重要指标了。这就在于我们不能简单的将经营管理理解成一门实用主义科学，毕竟它的起源是一门哲学，是研究人心向背的理论。人心一齐其利断金，作为管理者我们常常用KPI去量化管理，对于现代企业这是必要的也是必须的！同样的物质与精神层面的充分理解与关心往往能起到更好的激励效果，作为管理者，我们需要业务领先可以身先士卒带领团队成员一起冲锋陷阵，同样也要如同政委指导员一般做好思想工作保持斗志，帮助团队成员把物质上的激励考虑透彻积极争取，在精神上无微不至的如家人般嘘寒问暖，企业管理与家管理的有机结合似乎更值得我们去充分思考运用。然而做到这一切并没有想象中困难，让狼性和爱心做到有机的结合，其实

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许靓

完全可能，凶猛的母狼也是何其关爱着自己的幼崽不是吗？作为管理者就是要自己做母狼，而团队每一个成员都是你最值得关爱的幼崽！最终，我们终将发展成为一支无往不胜的狼群大家庭。回顾《阿米巴经营》第一章节的思想，不就是叙说母狼稻盛和夫带领第一批小狼崽荒野求生，寻求发展的开端吗？                  

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汪京翰

    大数据的剖析，能助于企业掌握与洞察市场预期，在稻盛和夫的京瓷公司属于制造业，重视产品市场售价与产品成本，每个月都很少有重覆的订单发生，所以拿已发生的事情是无法符合未来新产品开发；这部份与我们零售业大不同。但，京翰深信，无论是制造业、快消流通业或服务业等，落实阿米巴企业共同能实现经营原理原则：⑴用公平、公正、正义、勇气、诚实等原则来表现价值观。⑵将“销售最大化；费用最小化”一心努力去扩大销售；同时努力削减各种费用。阿米巴经营制度设计一定要掌握“人心、人性”。因为，人都具备无限可能，时能激发出连自己都难以置信的潜能与无限的可能。作为经营者，当组织变大时，一定会很多原则就难贯彻到末端，公司当然一定也会严格要求组织管理者要增加销售，节约费用；但，往往事与愿违，大部份都很难感受到责任，且再随组织变大，更多地方发

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汪京翰

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汪京翰

直接传达到公司内部各个角落、组织成员都会闻风而动，来应对市场变化。这别于传统制度，一个口令一个动作，组织成员均自然能站在经营者思维来面对与解决市场变化來，未来企业主就不会再感受不到，员工的责任心。后续，依我们公司门店优势，我绝对相信，能很快落地进行第一阶段门店阿米巴原理制度升级与优化，落实让公司门市店长成为首批阿米巴经营管理者，区域经理也逐步成为管理顾问、总部成为更专业的连锁总部，市占与门店经营能力，远远能摆脱竞争对手，成为市场真正领头羊。       

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王贇

     在日常工作中，相信任何一位管理者都会有深感分身乏术的时候，这时，我们可能会抱怨企业没有招来优秀的人才。当员工执行不力，进步缓慢，我们会可能认定他只是一名“普通”的员工。其实，从基层员工的角度来说，很难对自己工作的具体成果有切实的感觉，他们常常认为自己只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。作为团队管理者我们该怎么办呢？稻盛和夫先生告诉我们，管理者必须练就“点石成金”的本领，即“所有的人都是金子”，有了这种正面的激发，同时制定标准，严格要求。通过锤炼企业里那些平凡的人，把他们培养成为了同一个目标而奋斗的伙伴，一个个志同道合的同志。同时，也就为企业培养了具有主人翁意识的得力员工。个人认为培养人才的方法有三点：⑴充分信任工作伙伴；⑵敞开放手去做；⑶不断＂拷问＂自己是怎么想的。    

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王贇

阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，从而实现自我。将大化小，就会有更多的人员参与到企业经营之中，经营权下放，就可以培养更多具有经营者意识的人才。人才增加，才能够保障组织的扩大，实现企业的可持续发展。这些才正是我们将不断融入企业文化，真正要推行落实的指导方针和抓手。       

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张敏

    选择正确的人+团队协同参与+市场及部门核算挂钩 “培养经营人才是阿米巴模式的核心利益”有了足够的经营人才就可以推进公司的发展。

     ⑴正确的人+平台---用正确的人，才能做正确的事情，为优秀的人才提供平台与机会，并对他们的工作进行指导和监督。

     ⑵增强员工的归属感，以心为本的经营理念，稻盛的阿米巴经营理念的成功在人的哲学经营理念，在稻盛的经营12条中，强调了意义、目标、愿望、努力、利润、意志、勇气、创意、关爱、乐观都是在说明作为人，何谓正确。 

     ⑶选择正确的人+全员、团队协同参与经营+与市场及部门核算挂钩，以达到阿米巴对于经营人才培养的精髓“协同运营，独立培养”。假设今天在群中没有被委任为分享人或回应人，估计潜水的人会增加；即使被委任为分享人，内心也会忐       

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张敏

忑能否分享到真知灼见。但一点点压力、一丝丝好胜心， 会让这个群逐渐绽放炫目光华，大道越辩越明，评论即将高于艺术本身。企业经营，同理可证。基业长青靠的是一位位主角激发出的持久潜力。           

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唐炜炜

     培养经营者意识，换言之有主人翁意识，增加员工的参与感，让其知道我做的不光是对企业好，更是对自己有利。经营者应把利益和风险公担。很多创投项目，投资者不单自己投资，更让创意人参与进来，风险公担利益共享。与公司血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉，去做好每一件事情，去面对每一个客户，在参与者的每一个成功或者失败的经验里面，渗透出企业以及每个员工这种共同的精神气质。这样每个人都是经营者，授权与这样的人，企业能够更良性发展，才能走的更远。而对于高效的流程就是取决于决策的稳、准、快。而决策线越短授权说明需要授权的力度更大，而授权更多取决于信任，对于一个在都是以经营者思维为前提下的授权可以更好解决信任的问题，如此会很大提高业务的运作效率，更能够领先于行业，其更是核心竞争力。     

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王雯华

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王雯华

这样的意识：公司的发展也是需要我的贡献，所以我必须发挥所有的力量来帮助公司的自主意识。从侧面也强调员工劳动的重要性，这样一来，员工自然而然就会对工作主动提供各种方案和建议，在工作中主动承担起自己的责任。只有上下全员具备了家人般对待工作使命感和责任感，才会全身心投入自己的事业。我们以家人般的热情、关爱，感恩之心和公司一起成长壮大发展。      

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王立超

•      马克思主义的资本论对劳资有比较清晰的阐述，劳资双方个人以为绝对统一和绝对对立都是不现实的，就像鱼和水。只有双方换位思考才能建立更大的统一。家族企业靠血缘、经济为纽带互相关联，现代化企业需要经营者尊重劳动者的权利和立场，劳动者需要在经营者的立场考虑公司利益，为公司做贡献，才能最大限度消除双方对立。公司要有全员认同的经营目标并经营者要身体力行，让员工有自豪感和荣誉感。       
  

“组织并非分得越小越好，

要经常调整组织”

第一节

把组织细分为小单位

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商潇磊

     阿米巴经营的成败在于复杂的公司组织究竟如何切割划分，并且怎么样把切割划分能做的好，作为最小组织单位的阿米巴，它必须能独立完成一项业务的单位，同时确保这种组织分割必须有利于贯彻执行整个公司目标和方针，而且需兼顾企业身处的环境变化，根据市场变化和竞争对手动态，将组织调整到适合当时情况的最佳状态。有时候或许还要对分的过细的阿米巴进行整合，以这些为基础思考现有组织是否适应现在的事业状况，这才是最关键的。结合我司目前门店的店长制推行和地区部分功能自主治就充分发挥了组织结构的细分效应，明确的核算细分单位和职能为提升业绩打下了坚实的基础，但后期在与总部工作的衔接和功能对接上还需要继续进行整合和细分，同时增加团队间部门间的相互信赖，最终提高阿米巴成员整体的经营意识。   

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施志娟

     ⑴阿米巴经营需要哲学，希腊人把哲学称为“爱智慧之学”，赋予它循理论智、探究天地社会人间万象演变因由的任务。本小节主要探讨的就是如何智慧的实现阿米巴经营，除了有爱心，还要有智慧，有科学。本小节关键字：组织非划分越小越好：明确的收入，清晰支出成本，独立完成一项业务的单位；经常调整组织。

     ⑵结合我们信息中心或者信息应用实施部的工作来讲，市场上是有专门提供信息化服务的公司存在的，那么在来伊份内部，业务部门就可以廉价购入信息中心提供的信息化服务，信息部门针对信息化服务分类，IT顾问分类，提升信息部门的服务意识、服务质量，服务效率，交付质量，交付周期，创新意识，提升人效，从而有效控制内部人力成本的增长，外部供应商投入费用的增长。对于采购信息化服务的业务部门来讲，可以有效合理提交信

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施志娟

息化需求（提升需求质量）、积极严谨的配合测试，把最紧急，对业务效率提升最大的需求先行落地，有效控制自身部门信息化投入费用，同步提升自身的销售收入或减少人力成本。最终项目交付周期和项目交付质量都得到了有效控制，业务部门借助信息化手段实现了销售最大化，费用最小化，信息中心提升了人效，精减了部分费用支出，对于公司来讲同步实现了“销售最大化，费用最小化”，结果利润无限增加，整个企业就会往更高的方向发展，整个平台好了，平台里的人自然也是良性发展。    

    “为了做出公平公正的判断，对价格有决定权的经营领导人必须兼备有关劳动价值的社会常识。”

第二节

阿米巴之间的定价

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姚莉莉

    文章大篇幅强调了公平公正的定价是保障各阿米巴单位良性竞争，循环发力的根本保障。但如何”衡量公平“呢？中国的国情和日本的文化有些微差别，绝对的公平不能完全带来良性持续的动力和增长，一不小心反而会变成合纵抗衡，导致业绩难以突破。因此，公正不能是绝对的，它必须结合实际情况相对定制，并且在业务发展过程当中，持续不断的动态变化的。同时，公正不能是单一维度的，它是需要结合成本、效率、劳动力、智力等多维度，加权计算的。      

“不撒谎，不骗人，要正直”

第三节

领导人需要经营哲学

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赵华龙

     ⑴德才兼备、实干兴企：实力主义是阿米巴经营的重要组织运行原则，把有实力的人提拔为组织领导者，重用充满热情、受人信任和尊敬的德才兼备人才，在选人方面可以建立岗位胜任力模型，从价值观、知识和技能等方面进行综合考量；

     ⑵管理重在关注人心，经营者需要具备心理学知识，必须对人的心理有敏感的洞察力，可以通过谈心、沟通等多种方式关注员工心态变化，关心和关怀员工，及时疏导，有利于解决问题和提升员工战斗力，能使员工长期持续保持热情，这不是绩效主义，也不是平均主义能做到的，而是实力主义，即不会因短期的成果评价人而是在长时段中业绩显著的人才得到嘉奖；

     ⑶品牌与文化创新具有附加价值：对品牌敏感度最高的市场是中高端快消品市场，消费者并非很专业，但期望节省购买时间，本周与许建总去芜湖考察了三只松   

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赵华龙

鼠线下门店的创新体验，通过收银就能感受到快速便捷所产生的综合效益提升，其实，永远没有最好，只有持续的创新和用心的努力，做到他无我有、他有我优、他优我特，始终让自己处于领先地位，提升附加价值；将平凡的工作做到极致就是不平凡，将极其平凡的事业放射光彩，正是阿米巴经营的价值所在。    

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邹晓君

     组织划分要遵循四个原则：

     ⑴要有职能；⑵要能独立核算；⑶要有实力领导管理；⑷要先满足基本职能，再考虑其它衍生职能。

     结合我们企业的情况，可考虑如下：⑴按价值链纵向切分，分为采购、物流、销售；⑵对采购、物流和销售进行横向职能切分，采购按九大品类切分（类似产品经理制），物流按卸货分拣、品控质检、见单分装、装车配送来切分，销售按营销、销售、客服来切分，其中销售环节可进一步分解为电商、零售、经销与批发；⑶其它支持职能和管理职能仍旧保持大职能切分为主（比如网点工程、辅料采购、行政总务、风控体系等），并以单位价格向各阿米巴组织提供服务；⑷切分后的组织必须具备独立运作的完整功能（人机料法环的管理闭环），因此有些职能需要打散后融入每个阿米巴（比如HR、IT等）；⑸阿米巴的组织形式，与实际我们所说的  

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邹晓君

组织架构，可以是一体的呈现，也可以是矩阵式的整合，但无论哪种，都必须遵循“符合最底层价值链产生过程”的原则；⑹不以每个阿米巴自身创造的附加值来核定该阿米巴的贡献及成员的报酬，而是以帮助其它阿米巴创造额外附加值来衡量该阿米巴的贡献及成员的报酬。⑺无论是“任人唯贤”也好，还是“任人唯能”也好，对于企业来说，选择正确的实力领导者来管理每个阿米巴，最需要关注的三个素养就是：用心、诚信、坚持。经验可以积累、知识可以学习、能力可以历练，唯独素养是与身俱来，本性使然。

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刘爱学

    李彦宏说：百度若跟不上外面环境的变化，距离倒闭只剩30天；市场中唯一不变的就是变化，作为参与市场竞争的企业，就是要不断调整自己顺应市场的变化，才有可能在竞争中活下来。稻盛和夫给我们提供了一个可以效仿的途径：建立柔性组织。

    个人阅读后认为柔性组织的基本特征主要表现为：第一，弹性领导关系。柔性组织虽也有正式的组织结构，但为适应市场竞争的需要，灵活性的临时组织增多，使领导关系常有变动和调整，弹性增强。第二，决策权分散。权力下放到基层，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，以应付各种突变情况和适应各种变化的条件。第三，增加横向沟通。各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常常需要通过横向协调而加以明确和调整。柔性管理对人的智力活动，尤其是创造性活动具有特别

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刘爱学

的意义，这一点对于来伊份未来转型为高新技术的知识型企业尤为重要，加  之知识经济时代下企业组织系统的弹性化和生产作业的柔性化，也对相应的管理体制提出了要求，柔性管理就是适应这一要求的未来管理的发展趋势。

     ⑴柔性管理能激发人的创造性。在工业社会，主要的财富来源是资产；而在知识经济时代，主要财富来源是知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识。而隐性知识则是员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在员工的头脑中，难以掌握和控制。

     ⑵柔性管理能适应瞬间万变的外部经营环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性，一方面要求战略决策必须整合各类专业人员的智慧，另一方面又要求战略决策的作出必须

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刘爱学

快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过柔性管理，才能提供“人尽其才”的机制，才能迅速准确作出决策，才能在激烈的竞争中立于不败。 

     ⑶柔性管理能满足柔性生产的需要。在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中。满足“个性消费者”的需求，更加需要生产柔性化和精细化。“顾客化生产”对外尊重每位消费者的需求，对内赋予每个员工以责任，这可以看作当代生产经营的一种必然趋势。企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到企业的管理模式上来，导致管理模式的转化，柔性管理也便应运而生。         

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刘爱学

来伊份完全可以借由本次契机，从设立项目小组开始，到设立自我管理小组，从尝试网络组织，到试行虚拟组织及无边界组织，焕发来伊份人的内在动力，挖掘来伊份  人内隐的潜力，变“要我怎样干我就怎样干”为“我要怎样干，想怎样干好”，极大的调动来伊份人的主观能动性，以提高工作效率和质量。       

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施永雷

     公司要想在激烈竞争中保持竞争力关键之一就是要建立柔性组织，它的柔性体现在以客户（内部客户+外部客户）需求为导向组织快速响应，快速整合内外部资源适应客户日益增长的共性和个性化需求。

     ⑴公司内部为了迎合互联时代市场变化，根据市场定位明确职能，流程再造环节精简，组织结构扁平提升决策效率；

     ⑵组织以事业部制阿米巴模式让其具备独立响应市场需求为导向，当定位跨组织就成立笑效组，协同公司内部资源，制定对策，快速决策落实；大家具有相同目标，群策群力，做到使命必达；

     ⑶满足柔性组织的授权下放，责权利明确，阿米巴组织效能极大迸发。阿米巴经营管理部门是处理整个公司经营数据部门，为总部条线职能部门，大家通过制定具体量化管理+管理制度、流程、表单和体系，指导子公司和事业部经营，这些都

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施永雷

是符合公司的经营思想和价值观，保持总分部一致性；另的力量来帮助公司的自主意识。从侧面也强调员工劳动的重要性，这样一来，员工自然而然就会对工作主动提供各种方案和建议，在工作中主动承担起自己的责任。  只有上下全员具备了家人般对待工作使命感和责任感，才会全身心投入自己的事业。我们以家人般的热情、关爱，感恩之心和公司一起成长壮大发展。      

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龚明

⑴本篇再次提到“销售最大化，费用最小化”我想还需要加一条“时间最短化”从阿米巴分部门核算来解读，看上去最适合于生产/制造与销售形态的业务部门。阿米巴倡导每个员工，特别是运营一线要了解公司运营状况或数据，个人认为并不适合所有公司，上市公司对敏感数据保密性。

⑵每个阿米巴需要围绕三个模块：目标，实绩与达成率核算单位成本，把控销售与营销费用，实现边界利润最大化。建立单位时间核算表，要素可分为：销售，费用，收益，工作时间，单位时间附加值，按业务维度可分为制造核算表与销售核算表。

⑶阿米巴应控制经营成本与库存管理，合理制定生产制造与销售之间的内部定价及结算方式----双赢的内部结算价，提高员工成本核算意识，实现边际效益最大化。

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龚明

⑷核算表应分清财务口径与业务口径，核算表应成为阿米巴组织间的沟通“语言”，进行考核评价，数据挖掘与改善措施。开源节流上，节流的前提必须先开源，开源所产生的价值要超越节流前的价值，避免企业越做越窄。就如一句金句所言“钱是靠赚出来的，不是靠省出来的”。阿米巴提到消减成本做产品，这个要注意的是，产品是根本，只能提升效能与做好库存管理去降低生产成本，避免降低产品质量来控成本。正如我们所倡导的，与供应商实现良心，良性，双赢的价值链。

 ⑸阿米巴员工形成共识，为梦想为荣誉而战，而不是为奖金，阿米巴希望提高员工效能与附加值，但不倡导靠绩效去激励员工，在“开源节流”上，倡导可以优化员工，避免影响员工的切身利益利益。作为员工应以企业利益为重，作为企业应以消费者利益第一，员工利益第二，股东利

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龚明

益第三为出发点，这是阿米巴的精神，企业的文化，这是是双赢的、良性的。阿米巴不提倡加班，在于提升效能。

心得小结：阿米巴经营模式最适合应用在生产与销售型业务形态，企业各部门可分为预算型，成本型，利润型与资本型四种形态。涉及供应链、子公司、电商、销售中心等属于利润中心，适合分部门核算。而品牌、公关、人力等属于成本型，在公司内部并不是每个部门都适合划分阿米巴组织，满足阿米巴划分首先满足：⑴能独立完成业务；⑵贯彻公司目标；⑶能独立核算。

    辅助与后勤部门不太建议划分成利润阿米巴的，需要科学的进行成本分摊。以下是针对我所在的品牌与公关中心阿米巴的看法：品牌与公关在于创造品牌价值与传递企业价值，可通过价值提升来促进业务部门的销售转化。因品牌与公关的成本

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龚明

分为固定费用与变动费用，在阿米巴单位时间核算制中不能区分两种费用。通过学习本篇，阿米巴告诉我们，在工作中应消除员工不好的观念：⑴费力不讨好；⑵不是我的KPI；⑶又不会多给我工资⑷多一事不如少一事；⑸按照流程来；⑹这个不是年度计划内的工作；⑺不是我的职能范畴。需要避免跨部门沟通成本以提升效率，不倡导阿米巴之间的竞争，而是通力协作。把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性。            

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王杰恩

     阿米巴管理经营中，不能局限于只控制成本，更要着眼于效率的提升。就拿仓储管理部来说，人员排班、分工直接影响着效率统计，从本职工作出发，我们更应该根据历史同期的工作量，合理安排每天的员工排班，将效率提升到最佳，这也是企业经营的关键。       

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沈炜栋

     时间核算是由稻盛先生创造的来源于现场的管理会计体系，它的特色在于它简单易懂，即使不懂会计也能轻松自如的运用，可以让员工更直观的了解自己每小时所创造的附加价值。是以每个基层阿米巴为单位的精确计算，通过精细的划分工作提高数值的精确度，阿米巴成员的所有行动都会变得如玻璃般透明，整个阿米巴的经营状况也会清晰的反映在最终的核算表上。单位时间核算数值表示单位时间内创造了多少附加价值，是衡量员工为公司这个命运共同体所贡献的一个重要指标。在评价单位核算时，不过度强调单个部门的利益，公司的整体利益最重要，每个单独的阿米巴最终都要为公司的整体利益而努力。发挥阿米巴经营的力量单位时间核算和阿米巴经营有着共同的理念，即何谓正确。             

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王安琴

    今天学习的课程京瓷会计的7个原则，引起共鸣较多。 

     ⑴一一对应原则：企业经营过程中，必然发生钱和物的流动，稻盛和夫要求必须保证钱、物和票据一一对应。表面看来，这种对应是理所当然的，但现实中却往往不如此。一旦出现非对应情况，就容易产生欺骗。在企业经营中，为了达成KPI，公司也将本年发生的账目延迟至下一年，这样容易造成恶性循环，也给经营带来一些虚假表象。 

     ⑵多重确认原则：这一条我认为是对企业经营风险的一种防控手段，降低错误率。        

     ⑶完美主义：树立成员精益求精的追求态度。 

     ⑷筋肉坚实原则：个人认为预算也是需要的，当计划性和现实冲突时，不能因预算限制业务发张，导致教条。这条原则目的是杜绝浪费和不正确的预测，需要花    

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王安琴

的钱，即时申请，即时裁决。

       ⑸提升效益原则：提升工作效率，企业和员工成为命运共同体。 

       ⑹现金本位原则：降低经营风险，保证一一对应原则的形成，更好的反映公司经营真实数据。 

       ⑺玻璃板透明的经营原则：经营者与员工建立牢不可破的关系，团结一致，形成信任，目标是全员参与经营。         

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李广伟

    举个例子：如果把企业比作天空中飞行的飞机，那么会计不仅仅要告诉飞行员飞行了，多远，多久，更重要的是告诉飞机现在面临的状况：高度，速度，方向，天气，油耗等！！在复杂多变的企业内外部环境下，会计是现代经营的中枢，会计数据如果滞后就会影响经营的命门。也就是说如果不懂会计怎能经营企业！稻盛和夫以“做为人，何为正确“为原则来考虑会计问题，讲了以下几条规则：

     第一，一一对应原则，必须正确把握物品和金钱的流向，要把物品和金钱流动的票据及时的一一附上，及时处理。

     第二，多重确认原则，无论金额大小，必须多重确认，互相监督，规避人心可能产生犯错！。

     第三，完美主义原则，数字能反映出各部门的经营，所以每个部门必须对数字的准确性追求完美，任何人看懂的数字，

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李广伟

经得起任何人推敲的数字最完美。

     第四、筋肉坚实的原则，阿米巴经营必须排除任何不必要的经费开支，钱要花在刀刃上。

     第五、提升效率的原则，就是提升自己部门的收支效益。

     第六、现金本位的经营原则，现金为基础的经营原则可以给企业带来稳定，如今社会现金为王。

     第七、玻璃般透明的经营原则，就是数据报表量化，清晰，准确，让参与经营的人员，为追求更好的数据努力。   

     如果讲到我们目前营运，必须销售最大化，费用最小化。销售报表清晰，明了，让各区域，各门店清楚自己的经营情况，为数据负责，为荣誉而战！所有的费用开支很多（举几个重点：人力成本，商品成本，房租成本，辅料费用，促销成本等）做好管控，学会管控 。      

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赵萍

     企业要获利就一定要尽量缩减成本。稻盛和夫分析认为，要降低制造成本必须去除一切先入为主的概念和常识，仔细核算原料费用、劳工成本、管理费用等是否能控制在合适的百分比。我们一定要考察每一个细节，并尽量缩减不必要的开支，用最省钱的方法来制造最优质产品，这样才能达到符合市场要求的价格与质量。这也就是人们常说的“省钱就是赚钱”。解决浪费是改善一个企业经营状况的当务之急。浪费会使得企业的生产成本和经营成本都无法降低下来，长期看不到利润，甚至还会出现负增长的情况。在当今时代，企业只有做到不浪费，才能在激烈的竞争环境中站稳脚跟。      

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陈琦

    客户决定价格，销售部门的收入是佣金，应对市场变化敏感程度的差异，直接体现了企业竞争力的差异。销售部门要准确地分析市场动向，尽可能做出正确的销售预测和价格预测，以合理的价格和合适的数量向制造部门发出订单，将销售经费控制在最小限度之内，这是经营的原理原则。2017，公司新的绩效考核方案出台，利润是新增的考核项目，我们会以主人翁精神，销售最大化，利润最大化！       

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冯轩天

    符合来伊份的计算方法应该分成两部分。

    首先是物质待遇，依据每个单位组织所产生的实际价值和贡献度给予相应的整体分配额度，再由组织负责人对组织成员的个体价值评估进行二次分配，这个是基础，应当在绩效、薪资、财务三个职能部门的指导下完成。

    其次是精神待遇，对于各单位组织所产生的价值和贡献度进行总排名，位列中线以上的组织予以公开表彰，对于优秀个人进行总裁授奖，对于连续杰出的组织和个人董事会进行授勋仪式，当然这里最好考虑对整体和其他组织的贡献，而不是自为一体，只考虑自己的组织或个人。这一环节应由绩效和人力主导。总之，物质在前是基础，精神在后是上层建筑，缺一不可。      

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姜振多

     ⑴费用责任与主体的对应：在我们公司内部实行权责发生制，费用按照“谁受益谁承担”的原则，费用界定按最小组织界定清楚，费用明细细化清晰便于落实；

     ⑵对于支现费用，一些常规的固定费用采用的计提方式，一些管理类的费用，要求各发生主体及时提交发票进行报销，注重时效性。

     ⑶对于一些没有收入的间接性组织产生的费用按一定规则进行分摊，目前公司将总部的管理费用按一定规则分摊到子公司，再讲子公司和总部的管理费用可分摊每一家门店；的确也需要反向平衡间接部门费用的支出，衡量各组织单位时间产出与之产出是否合理，由此来决定间接部门组织的合理性。       

     ⑷对于时间的掌握方式，的确让每一位员工具有时间概念，形成紧迫感和快节奏；我们公司门店实习12小时营业时间，为了保证最大的产出，在总时间一定来灵

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姜振多

活调整开始和结束的时间；也可根据不同季节适当延长门店的营业时间；对于内情员工，公司鼓励员工在充分利用8小时工作时间，提升工作效率；对于8小时外的时间，员工可根据时间情况安排加班，但一定不是为了加班而加。      

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冯明静

      设定经费项目，以此来明确经费的产出，那里可以用，避免不必要的浪费，同时削减开支，对于盈利与不盈利的部门，做到受益者负担原则，制定公平的分摊方式，遵照“一一对应原则”的同时必须注意所开具发票的真实性。坚持经费最小化，提高时间效率，不论是谁必须团结一心才能提高公司的整体核算正确，标准。经费细分，有针对性的措施降低经费，对经营费用进行彻底管理。单位时间核算，他能够让处于一线的员工也能了解公司的经营状况，就如同我们现在的员工在门店多节约一度电，一滴水可以为我们的经费赢得一定的利润，用最短的时间把门店整理好，有效的服务好我们的顾客，尽量的提高效率。单位时间核算，对公司的帮助是巨大的，实现阿米巴经营不可或缺的一部分，需要我们不断的深入学   

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冯明静

习研究，并运用到我们的管理中，才可以为公司带来巨大的财富和成功。     

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竹智慧

     古人曰：二人同心，其利断金；同心之言，其臭如兰。说的就是团队合作齐心协力，遇到再大的问题都可以解决。首先，公司大目标需要取得各阿米巴组织达成共识，各阿米巴长完全理解，根据大目标分解各阿米巴组织的目标，使成员对目标耳熟能详，把达成目标真正当成自己的责任，各项指标均与团队成员收益相关，加之领导人以坚毅品质引领团队，发挥领导人及每个成员主观能动性的意志，相信“你的能量超乎想象”，达成目标的必然结果！正所谓玄奘大师取经格言：理想、行动、坚持、超越，是最好的诠释。      

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张花英

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戴轶

    一、“以心为本”作为与书本开头的呼应，再次提出人的问题。经营者创造了阿米巴生命体，这个生命体又培养与提升了经营者。

    二、相信与理解“言灵”能体现人的“心”、“魂”。并有效利用会议交流的过程，发现问题，端正思想。

    三、用小作为支撑大梦想，天天竭力、 天天进步；如《大学》所教——“苟日新、日日新、又日新”。

    四、拥有“大义名分”的事业。“追求自身物质和精神幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献！”

    最后仍以中华哲学文化中《大学》的内容作为全文学习体会的归集，愿大家共勉、共进！

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戴轶

    《礼记·大学》：“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”         

日日行

读书千万里