华为灰度管理法（铁三角的组织该如何构建）

       这里面有个很大的难题，就是怎么把人配置起来。优秀的客户经理很难找，而华为能够在170多个国家或地区拓展业务，其实也得益于大量优秀的客户经理。华为为了解决人才分配难题，设计了一个很有规划性和长远性的机制，叫作指令性调配。

       指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送，比如，华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来，这两个岗位最相近，把优秀的产品经理输送为客户经理，难度最小。而产品经理一定要有技术背景，那么就做另外一条关键的人才链，研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来。研发体系就是要发挥人才储蓄池的作用，尽可能多招人才，经过培养以后，将合适的人才输送到产品与解决方案部门。产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送到客户经理岗位，从而形成一个正向发展的人才链条。

       还有一端是交付力。成功的交付从对客户正确的承诺开始，要避免客户经理承诺了一个月内交货，而实际上公司根本没有能力实现的情况。如果出现这样的情况，一方面客户经理会面临经济上的处罚，另方面会失信于客户。

       在前端设立交付代表的角色，由区域供应链或者全球技术服务部的交付经理承担，更好地贴近一线，从前端的市场竞争开始，就能够全面统筹供应链交付能力，这也是保证交付的关键。前端的区域供应链、技术服务经理，由机关部门负责招聘、培训和派遣补充，由此形成另外一条强大的人才供应链体系。

       这样一个有序的人才供应链的主链条，从产品经理到客户经理，确保了华为在铁三角组织中能够源源不断地获得最难获取的客户经理人才。

       这种组织合力的难点在于持续构建优秀的人才。通过一系列的改变，华为实现了良性循环那就是在人才供应链上加强指令性分配，在做强做大客户界面上有三个角色的配置，这三个角色各自的职能又非常清晰，相互协同，可以发挥线呼唤炮火的作用，实现面向客户界面的做厚作用，因此华为铁三角组织的打造获得了很大的成功。

       从华为铁三角组织的打造，我们可以推断，很多B2B(企业对企业)企业在成长过程中遇到的很多问题，根本原因在于营销队伍弱，营销能力弱。如果在这个组织里加强营销能力，加强营销队伍，其实也可以像华为一样，在自己的领域内做出特色来。在这个过程中要纠正一个认识即怎样形成组织合力。产品力和销售力的组合其实是一个难题，很多产品体系的领导不太关心销售结果，认为销售结果只是销售的事情，跟产品没有关系，而其实构建一个强大的产品力才是真正推动产品前进的核心。

       但是在这个过程中，很多企业又会面临一个问题，研发部门根据自己的素质模型所选拔的研发技术性人才没有办法向市场输送，因为他们在沟通思路等方面达不到市场的要求。根据我的经验，有一部分原因是没有强制要求，另外一部分原因其实是有些干部特意让自己的人才跟市场岗位模型不匹配，这样自己就不用去背这种输出性的任务。华为长期坚持的铁三角组织以及指令性调配的机制，确保了铁三角牢牢地占领着前方。华为的销售铁军构建起了自己的特色，这就是华为铁三角组织的强大力量。