华为团队工作法（绩效评估与能力考量的“双维”标准）

       绝大多数的中国企业把绩效管理仅仅当作奖优罚劣的工具，即论功行赏，论罪行罚。这个貌似正确的观点，其实很难经得起深入推敲。因为人不是简单的动物，不是喂饱了、吃好了就会玩儿命去干活。人是有自尊和复杂心理活动的高级灵长类动物，单单给够钱还不行，如果给钱方式不合理，或者忽略金钱之外的其他需求，都无法达到预期的激励效果。因此，绩效评价结果与经济利益紧密挂钩，只是绩效管理的初级阶段，距离领导者期望达到的效果还差得远。

       再往上走一步看，小部分企业已经达到华为2000年前后的水平，它们开始明白绩效管理更重要的目的是促进绩效改进。也就是说，奖惩不是目的，只是手段之一(记住，且不是唯一的手段)，绩效管理的目的是通过有效的衡量来促进企业组织与个人绩效的改进。这就是平衡计分卡发明者罗伯特·卡普兰先生的那句名言：无法衡量，也就无法管理。通过建立客观、公正的衡量尺度，可以实现对绩效目标更好的管理和持续的改善。结论就是，除了奖惩，你还要有绩效过程辅导和绩效结果改善的具体行动方案。

       走到这里，就已经实现了中国企业里程碑式的进步。但即便如此，对绩效管理真正目的的理解也依然不够深刻。继续创根问底，关键的问题就会出现—绩效改进的原动力在哪里?如何才能从根本上建立自我驱动的绩效成长机制?

       这才触及绩效管理的本源——通过最恰当的绩效管理模式，激发员工的内在动力，让他们为了实现组织的目标而长期不懈地奋斗。也就是说，绩效管理的根本目的是将企业的组织目标和个人目标紧密地联系在一起。当个体成为组织目标实现的主动分子时，绩效管理才能释放出最大的能量，发挥出企业价值创造的威力。

       但无论是KPI也好，OKR也罢，都存在三个基本缺陷。

       大家都有走运和背运的经历，运气好的时候，一次无意的沟通就能促成一笔生意或者某个目标的达成；而运气差的时候，煮熟的鸭子也会飞掉。偶然因素在绩效评估上的主要表现就是原本能力有限的员工却被“天上掉下的馅饼”砸中，从而实现业绩的翻转；反之亦然，能力超强的员工，也会偶然遇到“天上下冰雹”的情况，业绩惨不忍睹。因此，绩效评估结果不一定能反映出这个员工的真实水平，而据此来提拔一个人，平均差错率会达到20%~30%。

       请大家先思考这样一个问题：一个员工承担的工作越重要，领导的参与度会越大还是越小?答案显然是：通常情况下，参与度更大。因为一旦出现严重失误，就会对企业造成重大损失。上级主管格外关注甚至在关键时刻亲自操刀都在所难免。

       在华为工作的最后阶段，我曾经负责过一项公司级的重大项目。项目中一个关键节点的突破，需要得到国家有关部委高层领导的批准。这个时候，我在政府关系能力上的短板就暴露出来了。任正非看在眼里，于是亲自安排相关人员大力协助，在他的亲自问下,项目顺利完成。

       现在回想起来，我虽然是项目负责人，但任正非对项目的贡献其实才是最大的。但身为企业的最高管理者，他自然不会和下属去争抢功劳，业绩最终还是全部算到我和项目成员身上。

       由此可见，领导的参与度有时会直接影响绩效指标的完成情况和偶然因素一样，均无法代表员工的真实水平。

       一个企业中，不同岗位工作难度的差别巨大。有些基础性岗位，不需要太突出的能力就能做出优秀的成绩；也有一些重要岗位，即使员工能力不差也很难在业绩上做出亮点。

       我认识一个人，他所在企业的总部设在北京，而这家企业之前跟我们也有过合作。他只是一个基层员工，经过多年力,被提拔成了公司中层。

       有一次，他陪同领导到深圳考察，约我见面。见面之后我才知道，他刚刚被提拔成为公司高管。出于职业习惯，我问他：“领导为什么会提拔你?”他说刚刚接到任命的时候，他自己也觉得很奇怪，就去问自己的领导：“为什么我业绩第一的时候没有被提拔，现在的业绩中规中矩反而得到了晋升呢?”

       他的领导回答道：“你业绩很好的时候，行业也非常走俏，不只是你，其他人的业绩也非常不错。但是，后来在行业极其不景气的阶段，你依然能保持中等的业绩，这就是能力的体现了。作为一个公司高层，最重要的不是个人业绩，而是具备打造伟大组织的能力，我不提拔你提拔谁呢?”

       因此，企业采取绩效评估+能力考量的“双维”标准对员工的评价更加全面，对评价结果的应用也更加客观公正。