华为灰度管理法（高绩效企业文化）
第一章----灰度文化
第一章----灰度文化
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- 第一节 高绩效企业文化
- 华为团队管理核心理念的第一条是倡导和建设以客户为中心、以奋斗者为本的高绩效的企业文化。这条理念可以拆解为三个关键词：以客户为中心、以奋斗者为本和高绩效的企业文化。第一个关键词：以客户为中心以客户为中心，不是以领导者为中心，而是要屁股对着领导，脸对着客户。任总自己出差，从来不带随行人员，也不带保镖，自己拎个箱子全球到处跑。70多岁的人还是这样。如果有干部去接，那他就等着下台吧。但是如果有客户到华为，公司专门用于接待的豪华车就出动了接待客户用的红牌一放，在华为通行无阻。奥迪A8、奔驰、宝马等，全都是豪华车，司机都是从退伍军人中选拔的，白衬衣、白手套，绝对标准。这就是华为极致的以客户为中心的文化表现。华为研发产品，并不是研发技术人员说了算，而是一定要根据客户的需求来开发。1998年华为开启PD流程变革以后，确立了以市场和客户需求为中心来开发产品的策略，使得以客户为中心的价值观深入到了华为管理的各个方面。从公司董事长到销售与服务总裁，再到地区部总裁，都要以客户的需求为中心，谁不这样办谁就下台。第二个关键词：以奋斗者为本“以奋斗者为本”是华为非常出名的一个短语。不是以市场人才为本，也不是以研发人才为本，而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本。这个“本”不是指职位的本而是指公司竞争状态中人才的“本”。只要你是人才，只要你是奋斗者只要你为公司创造价值，公司就会以你为本。第三个关键词：高绩效企业文化以客户为中心是人才管理的第一方向，也是公司一切行为的导向是核心价值观的要求。以奋斗者为本其实是一种精神，这种精神就体现在对公司创造价值的这些人身上。有这样的精神，有这样的人，最终就会创造出成绩，而这些奋斗者会带着整个公司走向成功。如何识别奋斗者?如何让奋斗者这个群体发挥它的导向作用?一个关键和落脚点就是高绩效的企业文化。绩效是衡量员工的唯一标准。绩效好，升职加薪，配股提拔，这是一种简洁明了的管理风格，不需要太多理论，一切以实事求是的结果为导向。高绩效是一种公平竞争的机制。以我为例。2006年我在进入华为之前，没有干过人力资源。2009年我向华为人力资源总裁吕克先生自我介绍时，戏称自己是华为人力资源体系里的“三无人员”，没有海外背景，没有硕士及以上学历，没有外企工作背景。我是以业务人员身份进入华为的，临时负责人力资源接口结果因为工作做得很好，用了不到三年时间，我就从一个边缘部门的人力资源部进入了全球人力资源管理部，负责招聘业务。我在华为没有高层人脉，更不是领导的亲戚，从一个完全的外行成为人力资源领域的专家，靠的是我每年的高绩效。高绩效文化的价值在我自己身上就可以得到清楚的印证。华为的总部设在深圳。深圳是一个人才聚集的地方，在这样一个移民城市里，为什么会有这么强的创业精神和创业意识?华为是如何在这样的生存环境中实现了30多年的逆势成长?这跟公平的环境、英雄不问出处的氛固有极大的关系。高绩效企业文化其实就是这种英雄不问出处每个人在公平环境中竞争的体现。对人才而言，最大的吸引力不是表面的薪资，而是背后成长和成功的机遇。当一个人凭着自己的努力做出高绩效，可以在未来获得成功的时候，我们可以看到，这种制度性的创新，才是对一流人才真正的最大的吸引力。华为团队管理核心理念的三个关键词1.以客户为中心2.以奋斗者为本3.高绩效企业文化企业有了明确的绩效指标，全体人员的前进方向和机会就会明确，所有人就会聚焦到本职岗位上，思考如何做出高绩效。这就达到了华为倡导的“力出一孔”的目的！以客户为中心、以奋斗者为本的高绩效企业文化，其实就是华为人力资源管理的精髓。
- 华为灰度管理法
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