2019年度干部选拔任用工作报告

        2019年，寿险公司党委在集团党委正确领导下，以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神为指引，紧紧围绕公司转型发展2.0目标，多措并举加快干部队伍建设，调优配强分公司领导班子及总公司各部门骨干力量，为深入实施“三个聚焦”，加快打造“三大新动能”，着力建设“三支关键队伍”，努力成为行业新周期的转型标杆，提供了坚强的组织和人才保障。

        一、干部选拔任用工作的总体情况

        为更好地适应公司战略转型发展需要，2019年，寿险总公司进行了组织架构改革，公司党委通过组织选聘、公开竞聘、绩效运用等方式，不断加强关键岗位干部的优化和配置。2019年末，全司高职级人员386人（分公司班子成员221人、总公司部门级165人），平均年龄46.8岁，较去年下降0.8岁；本科及以上学历占比达到95.6%，较去年提高1.5pt；80后高职级人员数量达到30人（分公司班子11人，总公司部门级19人），占高职级总人数7.8% ，较去年增加13人。新提拔的总公司和分公司高职级

中共中国太平洋人寿保险股份有限公司委员会2019年度干部选拔任用工作报告

人员多数都具有基层机构从业经历，干部管理工作规范有序。

        二、贯彻执行党的干部路线方针政策情况

        （一）严格执行党的干部路线

        寿险公司党委始终坚持党管干部原则，坚持“德才兼备、以德为先”的干部原则，严把德才标准，坚持公正用人，不断拓宽用人视野，激励干部积极性，立足公司长远发展选干部、用干部，积极营造风清气正的选人用人环境。坚持事业为上、依事择人，人岗相适，在选人用人上体现讲担当、重担当的鲜明导向，把政治立场坚定、具有较强领导能力和较高工作水平的干部选拔到领导岗位上来，不断优化领导班子和干部队伍知识结构、能力结构、专业结构，形成老中青梯次配备、优势互补、经验与活力俱备的合理结构。在此基础上，注重选好分公司一把手和总公司部门主要负责人，强化“班长”角色作用，激发 “头雁”效应，提高班子整体战斗力。

        （二）严格执行干部选拔任用组织程序

        根据《中共中国太平洋人寿保险股份有限公司委员会议事规则》（太保寿党委〔2018〕90号）、《中国太平洋人寿保险股份有限公司贯彻落实“三重一大”决策制度实施办法（试行）》（太保寿党委〔2018〕91号），按

照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则进行决策，所有高职级人员的任免调整，事前均进行充分酝酿，并通过党委会集体研究作出决定。

        一是严格执行组织考察制度。在组织考察过程中，事先征求纪委、合规或集团审计部门对拟任人员的任用意见，以监督关口的前移减少潜在选人用人风险，通过问卷调查、座谈会、一对一访谈等多种方式，全面考察拟任人选的德、能、勤、绩、廉等各方面情况，实事求是提出考察意见。2019年共对68名干部进行了组织考察。二是严格落实干部选拔任用票决制度。讨论干部事项时，总公司党委成员均充分发表意见，涉及干部人事任免事项的，一律采用一人一票无记名现场票决方式，按照少数服从多数的原则形成决议。三是严格实行干部选拔任前公示制度。对于新提拔或市场化选聘的干部，通过公司OA网站在全司范围内予以公示，广泛听取各级干部员工的意见。同时，组织新提拔干部参加任职前廉洁法规知识测试。四是严格落实干部任前谈话制度。公司党委领导与新调整干部进行任职前谈话，指出不足，提出改进意见。

        （三）优化和完善干部管理制度

        一是认真落实《分公司高职级人员管理暂行办法》，持续规范分公司高职级人员的管理。二是制定了《关于加

强分支机构高级管理人员任职管理的通知》（太保寿人联2019-40），就分支机构基层高级管理人员的任职全流程进行了规范，并明确了任期管理要求和责任追究机制。三是修订并印发《高职级人员到龄退岗管理暂行办法》（太保寿党委〔2019〕64号），在退岗条件和退岗待遇等方面进行了优化，进一步完善了高职级人员到龄退岗机制。四是制定《2019年度分公司班子经营绩效考核方案》（太保寿发〔2019〕178号），全面客观地评价分公司领导班子成员年度绩效，充分发挥考核牵引作用。五是经过广泛征求分公司的意见，完善了中心支公司干部选拔任用流程，为进一步规范中心支公司干部选拔任用管理奠定了制度基础。

        三、整治选人用人不正之风情况

        寿险公司党委高度重视选人用人各项工作,始终把选人用人作为关系公司长远发展的重大战略任务来抓，干部调配事项均经过党委会讨论，集体研究决定，不存在“一言堂”等不正之风的情况。坚持从严从实管理和教育干部，要求把纪律和规矩挺在前面，牢固树立“政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识”，坚决整治选人用人不正之风。

        （一）落实干部选拔任用监督制度

        明确对拟提拔的干部，必须由组织部门向纪委征求拟任人选党风廉洁方面的意见，向合规部门征求合规管理方面的意见，对于拟任分公司主要负责人的，还要征求集团审计部门的意见。同时，通过任前公示，认真听取各级干部员工的意见，防止干部“带病提拔”。

        （二）认真落实“一报告两评议”制度

        一是总公司每年定期开展一报告两评议工作，广泛听取各方面对总公司干部选拔任用的意见和建议，促进干部选拔任用工作水平的提升；二是结合分公司班子年度综合考核，组织分公司开展“一报告两评议”工作，监督分支机构干部选拔任用工作开展情况，并对其进行指导和规范。2019年，分公司干部选拔任用工作总体满意度达到为97.2%，与去年相比提高2pt，新选拔任用干部的满意率为92.7%，与去年相比提高1.8pt，满意度水平较高。

        （三）强化分公司干部选拔任用工作的监督检查

        总公司党委办公室定期收集分公司党委会相关决议和记录，检查“三重一大”事项是否符合管理程序和要求；公司纪律检查部门针对分支机构干部选拔任用方面的信访事件，积极与公司组织部门沟通，认真调查核实，充分发挥监督检查作用。

        四、干部市场化选聘工作实施情况

        寿险公司党委高度重视干部市场化选聘工作，大力推进市场化选聘模式，树立“我要干，而不是要我干”的干部选用导向。同时，拓宽人才招聘渠道，引进了一批适应公司发展需要的外部人才。

        一是大力推进市场化选聘工作。2019年，组织实施总公司高职级人员岗位竞聘、定向和不定向分公司分管总岗位竞聘等，其中，有437人次参与总公司高职级人员岗位竞聘，有71人次参加定向和不定向分公司分管总岗位竞聘，充实了总公司、分公司高职级干部队伍，调动了关键层级干部的工作积极性和主动性。

        二是积极引进外部优秀人才。根据人才需求，通过外部招聘引进人才，在科技赋能中心等关键岗位引进多名外部优秀人才。

        五、对新选拔任用干部的整体评价

        2019年，总公司和分公司新选拔任用干部68人，占高职级人员总数的18.7%，通过干部考察、绩效考核以及民主评议等方式，强化对新选拔任用干部的评价，整体呈现以下特点：

        一是综合素质和专业水平较高。在选拔干部时，公司党委注重被选拔干部的年龄、学历、工作经历、业绩指标以及现实表现。2019年新选拔任用的干部平均年龄为

43.3岁，比现有干部平均年龄低3.5岁。同时，通过组织考察也反映出，新选拔干部普遍具有良好的道德修养、较强的管理能力、扎实的专业功底以及突出的工作业绩。

        二是业绩表现基本符合岗位要求。从新选拔干部的首年聘期考核结果来看，参加首年聘期考核干部的业务指标基本都能够达到要求，比较好地完成了总公司下达的任务目标。

        三是群众公认度较高。从2019年度分公司班子成员综合考核情况来看，新任职干部民主测评得分和综合评价优良得票率均高于分公司班子成员平均值，有力说明了广大干部员工对新选拔干部的高度认可。

        六、干部人才储备及培养情况

        （一）持续推进关键岗位继任人的战略储备

        结合分公司班子综合考核，组织开展分公司班子正副职的继任人推荐，为公司可持续发展储备管理人才。坚持多层面选配，分公司正职继任人在班子副职、业务总监、三级机构总经理范围内选择，分公司副职继任人在部门经理、三级机构班子成员范围内选择。通过民主推荐、分层筛选、综合评估等多种方式建立继任人才库，形成关键岗位继任人的长名单、中名单、短名单。根据人才成熟度，将关键人才继任人选细分成三个梯队，用于关键人才调配

和补充。2019年被推荐为分公司班子正副职继任人选的共604人次，与2018年基本持平，总体人岗比为2.73:1，形成了规模适中的人才储备“蓄水池”,为公司关键人才后备力量的储备奠定了基础。

        （二）持续加强干部的培养和能级提升

        一是总公司启动了对关键人才、高潜人才的领导力提升培训，现已对分公司负责人、总公司部门负责人、部分高潜人才，分期、分批完成了相关培训。在2020年将根据关键人才培养需要，持续开展此类培训，聚焦关键人才和高潜人才的领导力提升。

        二是组织实施了“新任分公司班子成员研修培训”。在2019年11月底至12月初，总公司分别对新上任的8名分公司主要负责人进行了培训，促进了关键岗位人员能力的提升。

        七、员工亲属回避制度的执行情况

        根据《中国太平洋保险（集团）股份有限公司员工亲属回避规定》（太保发〔2016〕80号），总公司严格落实亲属回避的要求。一是加强市场化选聘人员的审核。在竞聘公告中明确有关亲属回避的要求，要求参加竞聘的人员认真、详实填报亲属信息，在后续环节中对其填报的信息进行复核，若发现不符合要求的情况，直接取消竞聘资

格。二是规范干部考察环节。对新提拔或市场化选聘的干部，在组织考察过程中重点听取干部员工对其亲属任职方面的情况，并要求考察对象当面签署《被考察人员个人事项报告书》，就相关事项进行承诺。

        八、存在的主要问题和改进的措施

        目前，在干部选拔任用方面还存在一些不足，关键人才持续供给能力偏弱，不能充分满足转型发展需要，主要表现在：

        一是梯队储备不足，人才结构老龄化，9-11级干部平均年龄43.7岁，12级及以上干部平均年龄46.8岁，整体年龄偏大。一些关键岗位继任人选捉襟见肘，关键岗位继任人“三个梯队”板凳还不够宽。

        二是复合能力不足，跨机构、跨条线复合型关键人才的数量占比较低，尤其是分公司班子成员中兼具总公司工作和中支一把手工作经验的占比较低。

        三是评价管理不足，对人才的评价主观因素较多，缺乏客观评价的标准和手段，岗位胜任标准有待完善，选拔任用流程标准化和规范化有待加强。

        四是专业赋能不足，能力建设体系尚不成熟，培养方式碎片化、路径不连贯，在岗培训的形式、内容和效果需要优化和提升。

        针对这些问题和不足，总公司将加强关键人才队伍的内部培养，加快关键人才队伍建设，深耕细作“选、用、育、留、汰”全过程，形成关键人才闭环管理，将着力从以下六个方面工作入手，进一步改进和加强干部工作。

        一是完善任职标准和职位体系，为不同类型人才分别建立发展通道，因材施策，支撑多样化的员工发展诉求，建立敏捷、多元化的人才流动机制，鼓励人才良性流动，推进复合型人才建设，完善人才长期发展的体制基础。

        二是优化关键人才选拔任用流程，建立完整人才供给链，采取内部培养和外部引进两种方式，优化选拔流程，构建具有太保特色的关键人才选拔体系。

        三是提升激励水平和差异度，根据市场薪酬激励水平和岗位经营责任，按照分公司业绩贡献情况，优化关键人才薪酬激励方式。

        四是提高考核指标聚焦度，激励力度适度增强，约束措施刚性执行，绩效管理专业化运作， 建立与业务周期相匹配，以＂价值导向、对标要求、贡献牵引＂为核心原则的市场化长期激励约束机制。

        五是赋能关键人才及后备队伍，不断推动人才交流培养，坚持人才多岗位实践，着重提升关键人才的领导力、执行力和专业力，以学习地图为框架，构建具有行业竞争

力的关键人才培养体系。

        六是完善的关键人才发展制度体系，根据监管部门和集团公司干部管理的新要求，结合近年来工作实践，全面规范关键人才选拔任用、职位薪酬、考核评价、培养发展等管理制度，为选人、用人营造良好环境，为关键人才发展提供良好的运作机制。

        2020年，寿险公司党委将深入贯彻落实集团工作会议精神，坚持人才领先，突出正确的用人导向，以培养锻炼为基础，以选准用好为根本，以从严管理为保障，切实加大干部选拔任用和培养力度，盘活存量，做好增量，统筹兼顾，兼容并蓄，为公司转型发展打造出一支能吃苦、重实干、有作为的高素质、专业化干部队伍，为战略转型提供有力的组织保障和人才支撑。

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                                                                2020年4月26日