《目标管理》学习心得

Management by Objectives

Task Decomposition

  在公司层面来说，刚开始的目标会由一个核心人物来制定，随着公司的发展，这个目标则需要吸收公司大多数人的智慧。视频提到解放战役，纵观我党百年历程，更能反应目标制定、总结、修正的是建党前期，解放战争已是大势所趋。在建党初期，领导方向的改变，领导人的变更无不提现了在一个长远目标的指引下，博采众长集思广益，最终摸索出一条符合中国特色的发展之路。

  对于企业来说，我们的中长期目标是什么？我们所在的部门对于公司来说是什么样的存在？为什么我们要实现企业的中长期目标？为什么公司需要我们这个部门才能够更好地持续经营？接下来就是要思考如何去做，才能够为企业带来最大的价值体现。与此同时发挥自己人生的最大价值。需要学会分解，一般可以从物理结构、功能用途、实施过程以及地域分布四个方面来分解。

目标规划六部曲定构想、做论证、调目标、投资原、做分解、填计划。

一、定构想

1、如果是给企业做规划，需要提前想好几个问题：企业目的是什么？（一般以方针、使命、愿景为目标企业存在的理由），社会要我们什么？企业的中长期规划是什么？（三年规划、五年规划。企业的目标=企业的生存条件）我们为什么要实现这个规划？这个目标能实现什么样的功效。

2、如果是给部门做规划，需要提前想好：我这个部门在组织中存在的理由是什么？为了让这个部门生存下来，我需要实现的目标是什么？我这个目标能实现什么功效？和整个公司的目标有什么关系。

二、做论证

1、要有想象力。用想象力论证老板的目标可以实现。上级负责提出目标，下级负责实现目标。

2、论证要获得老板和部署的认可。要让员工相信这个目标，员工相信领导说的话才有动力能继续做下去。

3、论证要有余量，按照120%规划，完成100%。历史和经验数据可以进行参考，不能作为决策依据。

4、蓝海战略不是一直在创新领域摸索，因为创新领域凤毛菱角，更实际的是抢客户，客户边境是什么？打破边界，做非客户市场。

三、调目标

1、容易实现的目标往上调。确实绞尽脑汁也无法论证的，必须写好反驳的论证点再和老板提。

如果老板依旧坚持，可能这个数字是公司生存的必要条件，站的高度不同，看到的问题不同。

2、不要盲目追求高绩效，要可持续发展。

四、投资原

1、根据目标投资源，一种是盈利了就开始投，第二种分阶段投资，第三种根据行业对标去做投放。

2、重点资源重点投放，要有差异化。做没有意义的事情的时候，比不做更可怕，想好再操作。反思自己做的事情是不是对组织的目的有帮助的？把长板做的突出，短板不要做的太短即可。

五、做分解

1、像产品一样做公司。以WBS为基础，逐步跨到敏捷迭代。

WBS的基础：100%原则；边界清晰不要越权；围绕产出计划，只看产出和结果；工作包大小要合理。当拿到一个项目的时候需要分析：屋里结构、功能用途、实施过程、地域分布。

scrum新模式：每一个阶段的产出都是独立的可以销售的产品，不是一次性做一个特大的产品。不在乎一个产品早期有缺陷，而是快速变现。

  六、填计划

SMART解决WHAT的问题  

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

4、人员 （Who）——责任人这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。

5、为什么（Why）——原因为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？

6、方式 （How）——如何手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 

（SMART和5W1H概念为百度查找） 

  前面我们学习了很多，无论是我们的学习的方法和思维，还是自己的想法和方法，最终都是为了完成目标和任务。任务和目标是一个长期和短期的结合，那么就说明这不是一蹴而就的事情，为了完成这个目标和任务，我们势必要学会把任务分解。

那么在我看来可以分为5个步骤，

首先确定大的范围，我们先把大的领域和范围定下来，需要做什么，不做什么自己要清楚明确，其次就是把目标分解，定下任务，拆分为具体的结果，然后因为一个任务可能需要多个步骤，那么就需要确认优先级别，把可立即执行的任务进行，最后定好目标后要进行跟踪处理，保证任务进度。以上就是我对任务分解课程学习的理解。

  每个人都可能会碰到这样的情况：一项任务需要在一定的时间期限内完成，而这样的任务对你来说可能是繁重的、有极大挑战性的。不知该采取什么样的办法啃掉这根“硬骨头”，有时甚至有被它压得喘不过气来的感觉，久而久之，大量的时间被浪费了而结果却不尽如人意。

我们要善于将大的、复杂的任务分解成若干个小的、简单的、容易做的小任务。在这之后，依据这些小的任务，相应地安排你的时间。这样做有几个好处，首先，你明确了完成整个任务的各个步骤，只要循序渐进地完成各项小任务，你就能成功，畏难情绪就会减轻；其次，小任务可以使你的进度显得更显著，并能多次体会达到目标的喜悦；再次，小任务易于估计时间，从而加强对完成时间的控制。

Assign Tasks

  作为一家企业无论大小都是由人组成，公司的发展来自于源源不断的业务. 如何分配这些业务带来的任务就尤为关键。

  分配的过程需要考虑员工的能力、考验管理者的认知水平、管理能力。分配的工作无法完成时，无论是对管理者还是员工，都需要做出一定的惩罚。

  当完成任务时，激励措施也是必要的。作为管理者，对于任务的分配、奖罚的分配需要透明。要懂得按照员工不同的能力进行分配。作为员工，对于分配到自己头上的任务保质保量的完成。

  如何分配任务？有多种有效的方法去分配任务。

  我们可以通过复制别人的成功，也可以让员工的自发性去制定任务过程。每个人在不同的方面都有其自身的优势，作为团队合或者公司的的领导人，不仅要学会发现员工的优势，还要会合理地运用员工自身的优势整合公司的人力资源。

  在管理层、治理层需要完成的任务中，我认为有效的沟通才是最重要的，不然无法准确向员工传达我们需要完成的目标。一口吃不成胖子，任务下达之后，我们需要合理地分解任务。先定一个小小目标，才能够激发员工完成任务的动机。

  需要自下而上相结合，分配要有组织化的思维，领导传达给各部门负责人，各部门负责人再分配给自己的部属，

  部属自己再去根据分配下来的任务去制定自己的日计划、月计划等一系列的流程，便是我所理解的任务分配。在分配时需要注意的是有效的沟通，明确的目标，职责分类明确，部门之间的辅助关系等。

  不要有多少钱办多少事，而是要看外面市场来定目标。自下而上结合现实；由外而内抓住机会；配套激励不要流氓。

  如何有效的指挥？

  让员工说出自己可以分担多少总目标？给予肯定后需员工给具体的方案，拿方案做指导，比如增加某某渠道，改进某某方法，让员工说出这些渠道和方法可以加多少绩效。一切结束后再问“120%的信心你能完成多少？”员工说出来的数字就是可以保底的绩效。

  当然，如果员工目标定的过于乐观，也要有所依据的去说明，并帮员工挤水分。

  任务分配给谁？

  先思索胜任这个岗位需要的技能、知识、态度是？需从可发展性的角度分配，让一个有能力的员工做没有发展前途的岗位，最后人走楼空。而且所有工作只给一个员工，其它的员工得不到发展。

  如何有效的下达命令？

  重要的是激发部署的行动动机，所以管理者要清楚的表达自己的意思。分配工作要有组织化的思维。并且把命令下达给一个组织，不是个人。

  授权的方法与责任：

1、权限、执行责任、结果责任。这三点是同比增加和减少。

2、授权者虽然减少了执行责任，但是增加了指导责任、选人责任、监督责任

3、被授权者要对做的事情负责

  任务分为个人和团队的，那么个人任务要说明工作内容、目标，指明一定的工作方法，同时设定工作完成时间，在成员能力范围内可以进行一定的压力行测试，比如3个工作日完成的，可以压缩到2个工作日。团队任务要指明团队任务的主要负责人，指明相关配合人员，让负责人制定相应工作计划提审，并为期指正计划，修订后推进。人员选择一般同类型工作是可以相互置换的，即使相互能力兴趣有一定的偏差，相互置换可以考验成员的学习能力以及面对压力时的表现；

  另，也可以同时安排一项工作，分组进行竞争，优中选优，这样可以锻炼成员的竞争能力，激发个人潜能。目标量化一定要明确任务的时间节点，需要的结果，达成的目标等等。同时让成员表达自己的观点，获得一致认同后予以推进 。

  一、管理者必须学会做好统筹规划，按照事情的轻重缓急来安排时间。不能随心所欲，东一榔头西一棒的想一出是一出。

  二、管理者必须对所分配的工作自己有个大致的了解，对各项工作所需要消耗的精力和时间有所了解，这样才能合理的分配任务，且做到相对的公平。这一项对管理者的要求比较高，需要有一定的工作经验并且具备第一条统筹规划的能力。

Performance Evaluation

  绩效考核对任何企业来说都是非常重要的一项工作，它不仅影响员工的工作效率而且代表着企业文化发展的方向，是对所有员工相对公平公正的一个结果评价。

  绩效评估一般都是员工完成一项业务的总结性奖励或者说是总结性的教训，在此之前，我们需要了解自己在这个周期需要完成的目标。员工需要做好一系列的准备工作，做好自己的计划安排，完成之后做好总结性的语言，在会议上或者和领导汇报，以此来评估绩效。

  对于财务人员来说，一个月完成的就是当月的财务报表和纳税申报以及已经完工项目的利润总结。首先我要规划各个事项的截止日期，比如在每个月的15日之前完成纳税申报和财务报表报送等事项的安排时间表，其次加上一些份内需要做的事情。保证自己每个月的事项均及时完成，在领导问及财务状况时能给予及时的答复和详细的数据支持。

  对于我的绩效评估方面，就是在开财务会议时能及时给予领导需要的数据，让领导及时掌握公司经营状况。

  这便是我对于该阶段的学习，自己理解的任务分解、分配任务以及绩效评估的内容，让我能更好的计划自己的事情。  

 绩效评估就是评价过程，绩效考核根据结果进行赏罚，绩效管理就是把绩效考核和绩效评估变成一种管理的手段。绩效管理的目的是帮助管理者进行持续的改善。

 绩效更偏向实操部分，所以牢记以下步骤，运用实际即可。

 要关注总目标、财务、客户、内部运营、学习成长等。如何从后四个维度出发支持总目标。先在以上唯独的指标中找出服务总指标的要点，再进行进一步的分解（因有老师有表格阐述，故不累赘复述）。再将要点进行量化做成KPI，对于比较复杂的KPI再做进一步的细化，具体到各部门。与各个部门商讨后定论。

  绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处。

  从国内咨询公司实践案例中看，有效的绩效指导主要有三种方式：上级对下级的日常指导、定期的绩效会议制度、绩效指导与反馈表单；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；

  绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

  绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；

  绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

  绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

  绩效评估还可为员工提供反馈，让他们了解组织如何看待他们的绩效；另外，组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础，根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。