深改三年成绩回顾
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- 欢迎交流
- 做精海外：海外项目实施“一项一策”分类管理模式，实现海外项目责权、资源、绩效三者合理匹配。
- 《海外机构专职董事管理办法》：实现对海外股权的有效监管，完善海外机构科学决策和规范运行机制。
- “项目制”改革：在共享中心平台推行“项目制”运作，竞聘上岗，双向选择，一事一聘，一人多聘，海外项目实施轮岗制度，初步实现员工“能进能出”。
- 《董事会议事规则》，《董事会专门委员会议事规则》，《外部董事和独立董事薪酬制度》，《董事、监事和高级管理人员行为规范》。
- 9.深化七大降本增效措施。
- 8.强化税务合规管理，压减法人管理层级。
- 10.按照国际标准，大力推进信息化建设。
- 1. 强化党建，从严治党，加快推动政治优势转化。
- 7.抓住机遇、充分论证、把握时机，择优“输血”。
- 人事制度改革
- 4.继续推进审计体制机制改革，完善“大监督”格局。
- 5.强化海外业务风险控制。
- 6.不断优化调整海外资产结构，剥离无效、低效和非核心资产，优先“止血”。
- 2. 加强新项目收购程序的合规性。
- 3. 加大在实施项目预算控制。
- 总体思路：坚定市场化和国际化方向，以“四个有利于”为着力点，突出海外业务商务、法律核心作用，按照国际油公司标准继续全面深化改革，力争率先实现“有国际竞争力”目标，为“有效益、可持续”发展夯实基础。
- 干部制度改革：淡化行政级别，实行“竞聘制”。以市场机制为主配置人力资源，实现干部动态管理，以岗定薪，岗变薪变。500多名员工通过公开竞聘走上新的岗位。初步实现干部“能上能下”。
- 成立专业化IT及数据库支持团队，大力加强数据库和信息系统、信息安全建设，努力提高信息技术对经营管理的保障水平。
- 下步思路
- 做准决策：建强基础研究评价队伍，改革专家制度，重新聘任各类专家，建立专家节点把关制度，专家决策实行终生负责制；实行专职董事制度，提高海外项目话语权。实现了压减投资，降本增效的目标。
- 做实监督：建立综合审计“大监督”机制。梳理反腐倡廉领导体制和工作机制，形成推进监管工作的整体合力。一年开展综合审计39项，HSE审计61项，弥补了以前数年审计力量不足留下的空白，挽回经济损失1.2亿元。
- 两化建设
- 综合管理体系建设：初步完成与国际接轨的BPMS、RMS、DMS、EMS(勘探管理体系)、OMS(订单管理体系)等体系建设，并且通过采用BPMS细化投资单元，效益明显。
- 薪酬福利改革：逐步推行中外员工薪酬福利制度体系一体化，实行一类地区薪酬福利属地化。通过薪酬市场化、福利属地化、海外补贴差异化，调节不同项目间的平衡，实现人才合理流动。初步实现了员工收入“能增能减”。
- 《内控权限指引》，《党风廉洁建设责任追究细则》，《反腐倡廉联席会议规定》，《领导人员廉洁谈话细则》，《三重一大决策制度实施办法》
- 项目制：项目长通过竞聘产生，施行岗级分离，具有选人权、用人权、考核分配权，体现责、权、利统一；项目长和项目组成员双向选择，项目组成员可一事一聘，一人多聘，实现人才共享和多劳多得。
- 四个有利于
- 财务核算中心，实现了四个统一和四个集中，18个海外项目、34个核算主体纳入集中核算运行，125个海外银行账户实现银企直联上线。
- 《共享中心项目管理办法》：去行政化，突出市场化资源配置，全面实行项目制管理。共享中心直接接受海外项目或机关部门委托，依托中心平台组建项目组，实现端对端服务。
- 机制改革
- 专职董事
- 成立共享服务中心,财务集中核算中心
- 440人通过公开竞聘实现了机关-共享-海外有效流动；裁减外籍员工1233人，占外籍员工的29%；节省人工成本5.47亿元；28个项目组节支创效约8600万美元。
- 做强支持：在共享服务中心IMO、PMO成立，6个区域支持中心成立，28个项目组成立。
- 做优机关：实施机关改革，机关部门从19个减至15个，减幅21%；机关人数从333人减少到212人，减幅36%。机关人员“全体起立”，重新竞聘上岗。
- 发布《全面深化体制机制改革总体方案》
- 海外机构改革：关闭SSI香港办公室、注销缅甸公司和特多苏安公司。改革温菲尔德公司。成立海外项目支持团队。
- 体制改革
- 《按国际油公司标准深化改革，全面提升国际化竞争力》
- 共享
- 扭亏脱困
- 下达《关于调整部分海外机构管理模式及编制的通知》
- 全面深化改革领导小组成立
- 全面推进
- 综合审计
- 2017
- 竞聘制
- 两化
- 项目制
- 深化改革转型发展扭亏脱困
- 五做
- 三能
- 顶层设计
- 抓两头、服务中间
- 一项一策
- 2016
- 有效益可持续国际竞争力
- 轮岗
- 攻坚克难
- 关键热词
- 端对端
- 2015
- 深改三年成绩回顾
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