华为增长法（任正非关于长期有效增长的思想精要）
附录——任正非长期思想纪要
附录——任正非长期思想纪要
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- 任正非关于长期有效增长的思想精要
- 美国实体清单去年打击我们，没起到多大作用，我们当时认为自己基本能够抵抗，因为十多年前我们已经开始做了一些准备。今年美国可能会继续升级对我们的打击，我们会受到一些影响，但影响也不会很大。十几年前，华为实际上是一家很穷的公司……钱到哪儿去了?全部投资在公司研究、开发上。如果当时我们对美国有安全感，实际不需要做备份，正是由于我们没有安全感，才花了数千亿做了备胎，应对了去年第一轮打击。今年第二轮打击，因为有去年抗受打击的经验和队伍的锻炼，我们更加胸有成竹，不会出现多大问题。————2020年任正非在世界经济论 坛发言纪要美国对我们的制裁没有想象中那么严重，我们不要那么紧张，踏踏实实一步步向前走。教导队、战斗队、咨询中心等有关口都要尽快加强建设并T化，通过战略后备队机制、专家团机制，使技术传递通畅。新技术和商业模式随时能通过人的流动到达最基层，逐步提高服务质量这样我们公司就会必胜。这靠每个环节苦练基本功，产生优秀的战士、管理者，在危难的时候能够“村自为战，人自为战”。减人不是我们的重要指标，我们的重要指标是提高服务质量，在服务质量提高以后再来讲效率。————2019年任正非在GTS人工智能与交付 模式结合实践进展汇报会上的讲话现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加我们组织的“活血”。每个职能部门、每个代表处都要想一想：如果你认为自己不适合这个岗位，可以下岗让道，让我们的“坦克”开上战场；如果你想上战场，可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，每个人都要有这样的决心。———— 2019年任正非在运营商BG组织变革 研讨会上的讲话我们要转变观念，追求打造可信的高质量产品，不仅仅是功能、特性的高质量，也包括产品开发到交付过程的高质量。我们知道，功能、特性对产品至关重要；我们更知道，进度对满足客户需求也至关重要。今天，我们要把可信作为第一优先级，放在功能、特性和进度之上。除非客户信任我们的产品，否则这些优秀的特性都没有机会发挥价值。————2019年任正非《致全体员工的一封信》有人问：“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果?”回答是：“肯定没有但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱"，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢?重新爬起来再战斗。————2018年任正非在个人绩效管理优化工 作汇报会上的讲话不要认为全世界都有好的商业模式，唯独华为没有。我们的分配机制有世界领先水平，它是用几十年叠加才能形成的，不是一朝一夕可以实现的。虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行。获取分享制，“拉车”比“坐车”分享更多的利益，新来者就会保持冲锋的干劲。而且人工智能化以后，人越来越少，“饼”越来越大，我们是吃苦过来的，他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望，只要我们建好内部机制，就会有迭代更新，一层层冲锋。————2018年任正非在干部管理研讨会上的 讲话共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值的统治，中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。————2017年任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话如何形成共同基础?我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观，支撑这个价值观的长期、短期激励机制，是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗，物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，这也是共同的基础、共同的理想，是不可动摇的理念。短期激励，是对当期贡献的分配，同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。————2017年任正非在人力资源管理纲要2.0 沟通会上的讲话我们要管住边界，简化考核，结果导向，重塑这种精神。华为过去胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神就很好，大家一听说你做的产有问题，都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好，但勤能补拙，大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态，这是有价值的。————2017年任正非在人力资源管理纲要2.0 沟通会上的讲话我在达沃斯有一个全球直播的讲话，记者提问，我说首先我不懂技术，我不懂管理，也不懂财务，我手里提着一桶糨糊……这桶糨糊在西方就是胶水，这黏结人与组织的胶水本质就是哲学。前面30年，我提着这桶胶水浇在大家脑袋上，把18万员工团结起来了。现在我又把这胶水提到加拿大来了，也要浇到加拿大你们这些伟大人物身上，把全世界的科学家紧密黏结成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造，价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，形成一个集群，这个战斗力是很强的，这个就是分享的哲学！这个哲学要黏结全世界优秀的人。————2017年任正非访问加拿大四所高校校长 座谈会及在公司员工座谈会上的讲话当今形势下，未来两年泛网络业务的前进路程可能比较困难，终业务和企业业务可能有发展。但企业网要改善盈利低的状况，如果盈利太低，就没必要进行扩张；终端要改善盈利高的状况，如果盈利太高，也可能丧失机会。泛网络业务处于改变时期，各级主管要把优秀千部派到其他战略机会点去抢粮食，顶住公司的业绩下滑。这批生力军经过两年磨砺，到时又能冲上来，顶住了天，全盘激活了优秀干部、专家、职员。大家要从全局出发，把优秀干部放到机会点上去炸开“城墙口”，给他们个立功的机会。两年以后泛网络增长时，他们已成熟。已派出去的优秀干部，也可以螺旋回来。————2017年任正非在第四季度地区部总裁会 议上的讲话未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”，我是同意的。商业模式创新是一个工具，目标还是满足客户需求。我们要不断地保持方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后，能及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。————2017年任正非在人力资源管理纲要20 沟通会上的讲话我们有称霸世界的能力，也需要有称霸世界的队伍，而且要有称霸世界队伍的纪律。我们在大兵团作战中要遵守流程，不要胡乱作为。10%的主官末位淘汰率不能降低，甚至还可以扩大。主官被淘汰后，就上战略预备队去“磨刀”，重新争取机会。这就是我们为什么要推行破格提拔，破格提拔一定有提错的，但大多数人是会被提对的。提对的人还可以再上台阶，那我们就培养了一批朝气蓬勃的生力军。提错的人就再上不去第二个台阶，也许还会降下来。————2017年任正非在第四季度地区部总裁 会议上的讲话公司经营权下放，如何考核执政者?首先强调内外合规，在此基础上，结果是最好的考核，即多产粮食和增加土壤肥力。公司已经精简KPI考核指标，未来一两年内，人力资源也会转变为以信任为中心的考核体系，抓住几个重点KPI，简化对过程行为的考核。将来代表处的考核70%根据产粮来量化计算,30%根据汇报土壤肥力的情况来决定是否给予激励，这样我们不会因为授权而短视。公司一直强调，代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。————2017年任正非在子公司监督型董事会 年中工作会议上的讲话我们应当组合世界上最优秀的资源，和优秀厂家结成战略合作伙伴关系，我们就会变得更优秀。我这个人不懂技术，不懂管理，不懂财务，不就是用“桶胶水”把你们组合在一起，又组合了18万员工，为我所用不就行了吗?华为是为积蓄能力而创新的，而不是完全叠加一些东西，有一个整体的系统能力。————2017年任正非在全球能力布局汇报会 上的讲话我们过去的业务管理多是基于不信任的集中职能管理，机关拥有太多的否决权，而且日积月累，没有做减法。未来要逐步走向基于信任的管理，倡导在内外合规的边界内谁能“多产粮食和增加土地肥力”，谁就是英雄。前线将领审时度势，呼唤炮火，并对结果负责。机关要逐渐放权，慢慢培养一批能独立支持服务作战的人员。————2017年任正非在规范职能组织权力工 作组座谈会上的讲话我们过去是技术导向的公司，包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快，能力强也是考评考出来的，我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向的，但没有商业成功的技术导向有什么用?所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。我们要打破“做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端”这个僵局。低端产品如果赚钱好，一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。————2017年任正非在IRB(产品投资评审委 员会)改进方向汇报会议上的讲话华为不是万能的公司，不可能一直增长下去，要练好内功，要做减法，聚焦到主航道来，否则样样都会，样样都不精通。如果我们不主动降低产值，就像“骡子”加上太多包袱，爬不上坡，而且长期驮重东西，还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来，可以减少一些销售收入，但是利润不能减少。因为“骡子”驮的东西轻了，跑得也就更快。比如，减少系统信号的转发次数，数据中心的机柜就会两个并成一个，设备需求减少，运营商的数据中心建造成本降低，经营能力增强，我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。————2017年任正非在战略务虚会上的讲话我们要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。5000年来最省钱的是谁?是农民，但直到今天农民也没有富。你看我们这30年来干了啥事?就是不停地花钱，构建起了这个共同的平台，这不是随便就能拷贝的。谁能打败华为?只有我们自己。如果搞个低质量，一下子就让我们栽了。————2017年任正非在松山湖工厂考察时的讲话研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品，而是服务和运营，产品需要将能力使能到运营、服务，才能实现商业变现。我们不要单纯地追求指标，还要考虑网络实际的体验结果，产品一定要有竞争力，一定要支持商业变现。时代要求我们更往前走一步，研发要进步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类走向面向客户、面向需求集合?我们要思考如何把希望变成现实，如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而来满足客户需求。————2016年任正非在市场年中会议上的讲话华为公司的增长要建立在高合同质量上。如果国际政局上发生危机，我们公司还有钱买“老面馒头”，就活下来了。如果没钱怎么办?所以，我们不能任性地冲过去，要加强合同管理，在市场上强调提高效率、效益。————2016年任正非在市场年中会议上的讲话华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放，才有厚积薄发。随着突破越来越复杂，跨界合作越来越重要，组织边界要模糊化，专业边界也要模糊化，培育突破的土壤。————2016年任正非在全国科技创新大会上发言 的内部稿《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》我们要把网络能力开放，这个世界是丰富多彩的，未来会有几千万家公司在平台上跑。华为上不碰内容，下不碰数据。内容是一个开放系统，我们没有能力做；数据涉及国家安全问题，我们更不能碰。但只要做好了网络管道操作系统，天上的“咖啡”就有可能流到我的“咖畔杯里，怎么不可能呢?系统集成的目的也是使得网络更加简单，对我们来说，在系统集成的过程中，其实是构建更多的开放能力，我们要适应这个社会的变化。————2016年任正非在专业服务业务策略汇报 会上的讲话我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打嬴了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。————2016年任正非在中亚地区部员工座谈会 上的讲话未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法形成自己的独特优势。要像大禹治水样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪(20世纪)火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序地流通和共享，而且也不是一两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。————2015年任正非在市场工作会议上的讲话面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为古3码道关本边华价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破，要坚持不在非战略机会点，消耗太多的战略竞争力量。————2015年任正非在市场工作会议上的讲话我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花销都是要由客户承担支付的，越来越多的装饰只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。————2015年任正非在市场工作会议上的讲话持续有效增长，当期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期，如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。————2015年任正非在市场工作会议上的讲话从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。————2014年任正非在公司近期激励导向和 激励原则汇报会上的讲话真正的金融危机并没有过去，有可能还没有发生，后面还有多大的爆炸力并不知道。面对这场金融危机，华为实际也是危机重重。华为要避免这场危机，不让自己崩溃，就要遵守世界各国的法律，自觉遵守世界的硬性规则。————2014年任正非在西欧地区部工作汇报会 上的讲话我们以客户为中心，帮助客户商业成功，但也不能无条件去满足客户需求。第一，不能满足客户不合理的需求，内控建设是公司建立长久的安全系统，和业务建设一样，也要瞄准未来多产粮食，但不会容忍你们用非法手段增产。…第二，客户需求是合理的，但要求急单优先发货，那就多付钱。因为整个公司流程都改变了，多收飞机运费还不够，生产线也进行了调整，加班加点，这个钱也要付。因此在满足客户需求中，我们强调合同场景、概算、项目的计划性和可行性。————2014年任正非在销售项目经理资源池第 一期学员座谈会上的讲话我认为企业业务不需要追求立刻做大做强，还是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来，别人死了，我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大，盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户、少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。————2013年任正非在企业业务座谈会上的 讲话我们强调聚焦，聚焦后我们还是需要很多东西，就去和别人战略合作，而且是真心诚意地合作，我们就有帮手去抵抗国际上的压力。合作要找强者合作……我们要敢于、善于搭上世界各种车，我们这个利益多元化了，利益多元化，谁能消灭你?就像微软，多少人在微软 wIndow上开发了二次应用、三次应用，如果微软没有了，它所有的应用都要重新搞一遍，它怎么会希望微软垮掉呢?…我们也要向这些公司学习，也要走向这条路。————2013年任正非在企业业务座谈会上的 讲话未位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗?必将先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在轻松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。————2012年任正非在基层作业员工绝对考 核试点汇报会上的讲话要加强内部的整改，要集中精力，在主航道、主战场上建立优势地位，决不轻言横向发展，削弱了垂直进攻的力量。在清晰的战略目标架构下，以垂直业务整合为中心，一定要提高效率。只有在有效增长、提高盈利的基础上，才有可能战略夯实长期优势的基础。不改革，效率不能提高，我们就不能把握未来几年的机会。————2012年任正非在常务董事会民主生活 会上的讲话把握行业转型的机会，敢于加大投入，抢占战略机会点；以有效增长为核心，有舍有弃地加强战略集中度，把握住战略制高点，构筑公司面向未来长期生存发展的基础。————任正非关于2012年经营环境分析与 关键经营策略指导意见我们要“力出一孔”，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”做得比别人好，但是我们“力出一孔”做得不好，研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多太小的项目立项，力量一分散就把整驾马车拉散了。你们无线产品要“力出一孔”，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距。————2011年任正非在无线业务汇报会 议上的讲话纪要鼓励继续加大研发投入。公司保持适当的盈利水平即可，我们要合理消耗部分短期收益，加大投入，以促进公司长期竞争能力的提升。建议将泛网络的研发投入占销售收入的比例提升到12%，且要求研发必须完成这个投入水平。————2010年任正非在EMT办公例会上 的讲话纪要我的长远看法，就是从内部来提高服务质量，不要把价格降得太低。不提高服务质量，客户没的比较，比较就只是比价格。我们服务质量没有提高，然后我们价格还很低，实际上竞争力差距是没有拉开的。我们通过提高产品质量来进行竞争，避免把西方公司逼到死路上去。————2010年任正非在EMT办公例会上 的讲话纪要华为在前面20年以规模为中心，是因为那个时候的市场潜在空间很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变，我们强调每个代表处、每个地区部、每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们最后的目标。————2009年任正非与PMS(工程生 产管理系统)高端项目经理的座谈纪要
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